Có một lý do tại sao khi bạn nhập một từ khóa tìm kiếm “thay đổi quản lý” trên Amazon sẽ cho ra hơn 10.000 kết quả: thay đổi có thể sẽ khó khăn. Những người sáng lập và những nhóm hustling – những người giúp mở rộng quy mô và phát triển các doanh nghiệp khởi nghiệp là những người hiểu rõ điều này hơn ai hết.

Little Passports, công ty do tôi và Stella Ma đồng sáng lập vào năm 2009, khởi đầu với tư cách là một nhóm gồm hai người và hiện giờ đã phát triển mạnh mẽ với hơn 40 nhân viên và kế hoạch tăng trưởng đáng kể vào cuối năm nay. May mắn thay, Stella và tôi đã có thể xoay xở điều hướng - những thứ mà tôi thích gọi là "giai đoạn mới lớn" của thời kỳ tăng trưởng. Bây giờ, khi chúng tôi đã trưởng thành và khôn ngoan hơn, tôi có thể chia sẻ với các bạn một số những khó khăn có thể gặp phải và cách khắc phục.

# 1: Sắp xếp các nhà lãnh đạo cấp cao vào tổ chức.

Sẽ không có cuốn cẩm nang nào cho bạn biết chính xác thời điểm để sắp xếp các nhà lãnh đạo cấp cao vào tổ chức của bạn. Nhưng thông thường sẽ có một số dấu hiệu như: bạn bắt đầu nhận thấy các chiến lược không được thông suốt và bạn không thể cung cấp các cố vấn mang tính chuyên môn cho nhân viên của mình nữa.

Khi chúng tôi đi đến giai đoạn này, tôi đã lo lắng về việc mọi người trong nhóm sẽ phản ứng như nào. Tôi sợ rằng họ cảm thấy mối đe dọa hoặc muốn từ bỏ những trách nhiệm nhất định mà họ gánh vác trong nhiều năm. Nhưng đó chỉ là những lo sợ hão huyền. Tôi rất ngạc nhiên khi biết rằng nhiều thành viên trong nhóm thực sự mong muốn sự lãnh đạo thực tiễn và nhận ra rằng việc ít khái quát hóa hơn giúp chuyên môn hóa cao hơn (và giúp cho sự tiến bộ nghề nghiệp!).

Kể từ khi sắp xếp các nhà lãnh đạo cao cấp vào nhóm, mọi người đã nhận thấy hiệu quả cao hơn trong vấn đề phê duyệt và quy trình, có nhiều cơ hội nâng cao kỹ năng và có nhiều người cố vấn về cách xử lý các tình huống khó khăn. Để thực hiện điều đó, mọi người cảm thấy họ có khả năng ảnh hưởng lớn hơn đến sự thay đổi bên ngoài phòng ban của họ, nhờ có các nhà lãnh đạo cấp cao trong nhóm của họ. Đó là một kết quả tốt hơn cả sự mong đợi và tôi thấy tự hào về các thành viên trong nhóm khi tếp tục nhìn thấy sự phát triển tích cực.

# 2: Gia tăng quyền hạn cho CEO.

Không có gì đáng ngạc nhiên khi vai trò của CEO không phụ thuộc vào sự thay đổi quy mô của doanh nghiệp. Trong khi nhóm của tôi đã phải điều chỉnh theo những người lãnh đạo cấp cao với một sự cởi mở nhất định, tôi lại tự cảm thấy buồn phiền về một số trách nhiệm mà tôi đã từng phụ trách và phải từ bỏ. Điều này không hẳn liên quan đến sự tin tưởng với mọi người trong đội mà chủ yếu giống như cảm giác lần đầu đưa con đi học; Tôi biết nó sẽ an toàn và phát triển tốt mà không cần có tôi, nhưng điều đó không khiến cho quá trình chuyển đổi trở nên khó khăn hơn.

Một điều đã giúp tôi vượt qua quá trình chuyển đổi này là tập trung vào các nhiệm vụ mới mà trước kia tôi không có thời gian. Thay vì tham dự các cuộc họp chiến lược chi tiêu tiếp thị mà tôi từng tham gia hàng tuần, tôi đã phân quyền cho nhân viên của mình để tự ra những quyết định. Việc phân quyền như vậy kết hợp với chuyên môn của các nhà lãnh đạo mới đã tạo ra ý nghĩa lớn hơn về trách nhiệm được chia sẻ trong toàn tổ chức.

Phương thức hoạt động hàng ngày này đã giúp tôi có thêm thời gian để suy nghĩ về chiến lược tăng trưởng, sáng kiến ​​mới và văn hóa công ty một cách hiệu quả hơn. Nó cũng giúp tôi có thời gian tham gia nhiều cuộc họp hơn với các nhà đầu tư tiềm năng và các chủ doanh nghiệp khác mà tôi có thể học hỏi thêm nhiều điều. Hôm nay, tôi cố gắng nói ít hơn, lắng nghe nhiều hơn và dự báo cấp cao hơn thay vì các công việc chi tiết đã chiếm rất nhiều thời gian của tôi trước kia.

# 3: Tăng cường đối thoại để xây dựng một tổ chức minh bạch hơn.

Thân tình giữa những người sáng lập sẽ bị phá vỡ khi số người trong nhóm vượt quá con số vài chục. Trong khi sự thay đổi này có thể cảm thấy giá trị tình cảm (lời tạm biệt, những ngày ăn mừng chiến thắng bằng cách hò hét trong văn phòng), nó cũng mở ra cánh cửa mới với sự hiệu quả và giao tiếp minh bạch hơn.

Ví dụ: việc thực hiện những yêu cầu không chính thức sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của những phần việc khác. Mặc dù mọi người không nhất thiết phải làm cho mọi thứ trở chính thức vì có những yêu cầu đơn giản việc copy logo của công ty, nhưng việc chuẩn hóa yêu cầu tạo ra trách nhiệm và cam kết cho mọi người.

Tương tự, chúng tôi đã phải suy nghĩ lại cách phổ biến thông tin đến mọi người trong công ty. Hiện tại chúng tôi tổ chức các cuộc họp toàn diện có cấu trúc tập trung vào việc chia sẻ tầm nhìn cho tương lai, phù hợp với mục tiêu của công ty và tìm hiểu các bộ phận khác. Trong các cuộc họp này, chúng tôi cố ý lặp lại các ưu tiên chiến lược của công ty với hy vọng mọi người sẽ gắn bó lâu dài. Một dấu hiệu của sự thành công là khi mọi người rời khỏi cuộc họp sẽ cảm thấy tràn đầy sinh lực hoặc chúng tôi sẽ nghe một thành viên trong nhóm biện minh cho một chiến lược về mức độ phù hợp với các ưu tiên chiến lược chung. (Điều này có nghĩa là phương pháp của chúng tôi đang hoạt động tốt.)

Nếu phương pháp này đối với tổ chức của bạn là mới, tôi khuyên bạn nên gửi email thông báo cho mọi người trước khi tổ chức cuộc họp thảo luận chính thức. Hãy hỏi từng bộ phận về những vấn đề mà họ cho rằng là quan trọng cũng như những vấn đề mà họ còn băn khoăn đang xảy ra ở công ty. Đây chính là sự đối thoại cởi mở giúp kết nối mọi người trong công ty. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tổ chức các bữa trưa với sự tham gia của tất cả các phòng ban trong công ty với tôi, Stella cũng như các giám đốc điều hành của công ty cũng vì mục đích này.

# 4: Triển khai các quy trình có sức ảnh hưởng.

Không còn nghi ngờ gì về việc áp dụng quá nhiều quy trình có thể gây ra giảm sút năng suất. Nhưng các quy trình phù hợp lại giúp xây dựng cấu trúc cần thiết cho các mục tiêu liên tục của công ty. Mục tiêu gắn liền với các giai đoạn cụ thể có thể được hưởng lợi rất nhiều từ các quy trình này. Ví dụ: nếu bạn gửi bản tin vào thứ Tư hàng tuần hoặc triển khai các chiến dịch tiếp thị mới hàng quý, việc sản xuất có thể chạy trơn tru hơn với quy trình đánh giá được chuẩn hóa tại chỗ.

Nếu doanh nghiệp của bạn đang mở rộng quy mô và bạn chưa có quy trình chuẩn hóa giúp doanh nghiệp của bạn đi đúng hướng, hãy tự hỏi chức năng quan trọng nào của doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ nhất đến khách hàng nhưng lại ít ảnh hưởng nhất đến cấu trúc nội bộ. Điều này sẽ giúp bạn xác định được yếu điểm của tổ chức có thể hưởng lợi từ việc quản lý dự án có cấu trúc.

Khó khăn ở giai đoạn đầu của khởi nghiệp là điều không thể tránh khỏi, nhưng chúng cũng là cơ hội học tập quý giá để xây dựng và thúc đẩy tổ chức của bạn phát triển. Như Sigmund Freud đã từng nói, "Sau khi khắc phục được những nhược điểm, bạn sẽ tìm thấy sức mạnh của chính mình." Tiếp cận thay đổi như một người chuyên nghiệp, và kết hợp chúng với nhau.

Thu Thuỷ

Lược dịch theo Forbes