Mặc dù có đầu tư lớn về quản lý thời gian và tiền bạc, đổi mới vẫn là một sự theo đuổi gây bực bội đối với nhiều công ty. Các sáng kiến đổi mới thường xuyên thất bại, và ý tưởng thành công vẫn có một khoảng thời gian khó khăn để duy trì hiệu suất- như Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard, và vô số những công ty khác là minh chứng cho điều đó

Tại sao lại khó khăn như vậy trong việc xây dựng và duy trì năng lực để đổi mới? Những lý do đi sâu hơn nhiều so với các nguyên nhân thường được trích dẫn: một thất bại để tiến hành. Vấn đề với nỗ lực cải tiến đổi mới bắt nguồn từ việc thiếu một chiến lược đổi mới.

Một chiến lược không có gì khác hơn là một cam kết cho một tập hợp các chính sách mạch lạc, củng cố lẫn nhau hoặc các hành vi nhằm đạt được một mục tiêu cạnh tranh cụ thể. chiến lược tốt thúc đẩy sự liên kết giữa các nhóm khác nhau trong một tổ chức, làm rõ các mục tiêu và các ưu tiên, và giúp tập trung những nỗ lực xung quanh họ. Các công ty thường xuyên xác định chiến lược kinh doanh tổng thể của họ (phạm vi và vị trí của họ) và chỉ định các chức năng khác nhau- chẳng hạn như tiếp thị, hoạt động, tài chính, và R & D-sẽ hỗ trợ nó. Nhưng trong suốt hơn hai thập kỷ mà tôi nghiên cứu và tư vấn cho các công ty trong một loạt các ngành công nghiệp, tôi thấy rằng các công ty hiếm khi đưa ra chiến lược rõ ràng để gắn kết những nỗ lực đổi mới của họ với chiến lược kinh doanh.

Nếu không có một chiến lược đổi mới, nỗ lực cải tiến đổi mới có thể dễ dàng trở thành một tập hợp của những việc như: chia R & D thành các nhóm tự trị phân cấp, tạo ra dự án kinh doanh nội bộ, thiết lập vốn của công ty, theo đuổi liên minh bên ngoài, tập trung vào đổi mới mở và nắm bắt thông tin, hợp tác với khách hàng,vv.. Không có gì sai với bất kỳ việc đã kể trên. Vấn đề là khả năng của một tổ chức cho sự đổi mới bắt nguồn từ một hệ thống đổi mới: một tập hợp chặt chẽ của các quá trình và các cấu trúc phụ thuộc lẫn nhau mà quy định mà công ty tìm kiếm các vấn đề và giải pháp mới, tổng hợp các ý tưởng vào một khái niệm kinh doanh và sản phẩm thiết kế, và lựa chọn các dự án mà nhận được tài trợ. Các công việc các nhân tốt nhất liên quan đến việc trao đổi thương mại. Và việc áp dụng một thực tế cụ thể thường đòi hỏi một loạt các thay đổi bổ sung cho phần còn lại của hệ thống đổi mới của tổ chức. Một công ty mà không có một chiến lược đổi mới sẽ không thể đưa ra được quyết định thương mại và lựa chọn tất cả các yếu tố của hệ thống đổi mới.

Bắt chước hệ thống của người khác không phải là câu trả lời. Không có một hệ thống phù hợp với tất cả các công ty với tính chất tốt như nhau hoặc có thể làm việc trong mọi hoàn cảnh. Không có gì sai, tất nhiên, với việc học hỏi từ những người khác, nhưng đó là một sai lầm khi tin rằng Apple lại đi làm việc cho tổ chức của bạn. Một chiến lược đổi mới rõ ràng sẽ giúp bạn thiết kế một hệ thống để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh cụ thể.

Cuối cùng, không có một chiến lược đổi mới, các phần khác nhau của một tổ chức có thể dễ dàng theo đuổi các ưu tiên mâu thuẫn nhau- thậm chí nếu có một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Các đại diện bán hàng hàng ngày phải nghe về các nhu cầu bức xúc của các khách hàng lớn nhất. Tiếp thị có thể nhìn thấy cơ hội tận dụng thương hiệu thông qua các sản phẩm bổ sung hoặc mở rộng thị phần thông qua các kênh phân phối mới. Những người đứng đầu các đơn vị kinh doanh tập trung vào thị trường mục tiêu của họ và đặc biệt là áp lực về các báo cáo tài chính áp lực của họ. Các nhà khoa học và các kỹ sư của bộ phận nghiên cứu và phát triển có xu hướng nhìn thấy cơ hội trong các công nghệ mới. Quan điểm đa dạng là rất quan trọng để đổi mới thành công. Nhưng nếu không có một chiến lược để tích hợp và sắp xếp những quan điểm xung quanh các ưu tiên chung, sức mạnh của tính đa dạng sẽ bị giảm đi, hay tệ hơn, trở nên tự nhận lấy -thất bại.

Một ví dụ điển hình về một kết nối chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh và đổi mới có thể tác động đến việc đổi mới lâu dài được nhìn thấy ở Corning, một gã khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất các thành phần đặc biệt được sử dụng trong màn hình điện tử, các hệ thống viễn thông, sản phẩm môi trường, và các công cụ khoa học đời sống. Trải qua hơn 160 năm, Corning đã nhiều lần chuyển đổi kinh doanh và phát triển thị trường mới thông qua đổi mới mang tính đột phá. Khi đánh giá lại tình hình hiện tại, cách tiếp cận của Corning có vẻ đã lỗi thời. Công ty là một trong số ít có một phòng thí nghiệm R & D (nghiên cứu và phát triển) tập trung (Sullivan Park, ở vùng nông thôn ngoại ô New York). Nó đầu tư rất nhiều trong nghiên cứu cơ bản, một thực tế rằng nhiều công ty đã từ bỏ điều này từ lâu. Và nó đã đầu tư mạnh vào công nghệ sản xuất và các nhà máy và tiếp tục duy trì một vị thế sản xuất quan trọng tại Hoa Kỳ, đi ngược xu hướng gia công phần mềm bán buôn và các sản phẩm ưu đãi thuế.

Tuy nhiên, khi nhìn qua ống kính chiến lược, phương pháp tiếp cận của Corning để đổi mới tạo nên cảm giác hoàn hảo. chiến lược kinh doanh của công ty tập trung vào việc bán "các thành phần đá đỉnh vòm" mà sau đó cải thiện đáng kể hiệu suất của các sản phẩm hệ thống phức tạp của khách hàng. Thực hiện chiến lược này đòi hỏi Corning phải ở vị trí cạnh hàng đầu của khoa học vật liệu và thủy tinh để nó có thể giải quyết các vấn đề đặc biệt khó khăn cho khách hàng và khám phá các ứng dụng mới cho công nghệ của mình. Điều đó đòi hỏi đầu tư lớn trong nghiên cứu lâu dài. Bằng cách tập trung R & D, Corning đảm bảo rằng các nhà nghiên cứu từ các ngành công nghệ cơ bản cốt lõi của nó có thể hợp tác. Sullivan Park đã trở thành một kho lưu trữ của chuyên môn tích lũy trong các ứng dụng của khoa học vật liệu đến các vấn đề công nghiệp. Bởi vì vật liệu mới thường đòi hỏi sự đổi mới quá trình bổ sung, đầu tư lớn trong sản xuất và công nghệ cũng là những yếu tố tiên quyết. Và bằng cách giữ một chân sản xuất trong nước, công ty có thể chuyển giao công nghệ mới từ R & D để sản xuất và mở rộng quy mô sản xuất.

Chiến lược của Corning không phải dành cho tất cả mọi người. Đầu tư dài hạn trong nghiên cứu là khá nguy hiểm: Sự bùng nổ mạng viễn thông vào cuối năm 1990 đã tàn phá kinh doanh sợi quang của Corning. Nhưng Corning cho thấy tầm quan trọng của một sự đổi mới chiến lược- điều mà được liên kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh và giá trị cốt lõi của công ty. Nếu không có một chiến lược như vậy, hầu hết các sáng kiến nhằm thúc đẩy khả năng của đổi mới của công ty sẽ gặp thất bại.

Kết nối đổi mới với chiến lược

Khoảng 10 năm trước Bristol-Myers Squibb (BMS), như là một phần của một chiến lược tái định vị rộng, quyết định nhấn mạnh chũa trị ung thư là một phần quan trọng trong việc kinh doanh dược phẩm. Thừa nhận rằng các loại thuốc công nghệ sinh học có nguồn gốc như kháng thể đơn dòng là có thể là một phương pháp hiệu quả để chống lại ung thư, BMS quyết định chuyển khả năng công nghệ từ cơ sở hữu cơ-hóa học truyền thống của nó hướng tới công nghệ sinh học. Chiến lược kinh doanh mới (nhấn mạnh thị trường ung thư) cần một chiến lược sáng tạo mới (chuyển khả năng công nghệ theo hướng sinh học). (Tôi đã tư vấn cho BMS, nhưng thông tin trong ví dụ này được lấy từ các nguồn khác.)

Cũng giống như việc tạo ra bất kỳ chiến lược tốt nào, quá trình phát triển một chiến lược đổi mới nên bắt đầu với một sự hiểu biết rõ ràng về các mục tiêu cụ thể liên quan đến việc giúp công ty đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Điều này đòi hỏi phải đi xa hơn việc chỉ nói chung chung những điều quá phổ biến, chẳng hạn như "Chúng ta phải đổi mới để phát triển", "Chúng ta đổi mới để tạo ra giá trị," hoặc "Chúng ta cần phải đổi mới để luôn đi trước đối thủ cạnh tranh." Đó không phải là chiến lược. Chúng không cho thấy rằng sự đổi mới là quan trọng (và thật sự sẽ không như vậy). Thay vào đó, một chiến lược đổi mới mạnh mẽ nên trả lời các câu hỏi sau:

Đổi mới sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng tiềm năng như thế nào?

Trừ khi đổi mới giúp các khách hàng tiềm năng tiết kiệm tiền bạc, hoặc cung cấp một số lợi ích xã hội lớn hơn như cải thiện sức khỏe, nước sạch, thì nhìn chung nó đang không tạo ra giá trị. Tất nhiên, sự đổi mới có thể tạo ra giá trị bằng nhiều cách. Nó có thể làm tăng doanh số của một sản phẩm hơn hoặc làm cho sản phẩm đó dễ dàng hơn hoặc thuận tiện hơn để sử dụng, đáng tin cậy hơn, bền hơn, rẻ hơn, và tương tự như vậy. Chọn loại giá trị sáng tạo mà bạn sẽ tạo ra và sau đó gắn bó với nó là rất quan trọng, bởi vì các khả năng cần thiết cho mỗi giá trị là hoàn toàn khác nhau và cần có thời gian để tích lũy. Ví dụ, Bell Labs tạo ra nhiều đổi mới mang tính đột phá đa dạng trong vòng hơn một nửa thế kỷ qua: điện thoại để bàn, các tế bào quang điện, các bóng bán dẫn, truyền thông vệ tinh, laser, điện thoại di động, và các hệ điều hành Unix. Nhưng nghiên cứu tại Bell Labs đã được hướng dẫn bởi các chiến lược cải thiện và phát triển các khả năng và độ tin cậy của mạng điện thoại. Các chương trình nghiên cứu mà trạng thái rắn cuối cùng dẫn đến việc phát minh ra bóng bán dẫn đã được thúc đẩy bởi nhu cầu phải đặt nền tảng khoa học cho việc phát triển các thành phần đáng mới hơn, tin cậy hơn cho các hệ thống thông tin liên lạc. Nghiên cứu về truyền thông vệ tinh đã được thúc đẩy một phần bởi băng thông hạn chế và những rủi ro của cáp ngầm dưới biển. Apple luôn tập trung nỗ lực đổi mới của nó vào làm cho sản phẩm của mình dễ dàng hơn để sử dụng hơn so với đối thủ cạnh tranh và cung cấp một trải nghiệm liền mạch giữa các gia đình với các thiết bị và dịch vụ của nó. Do đó sự nhấn mạnh vào phát triển tích hợp phần cứng- phần mềm, hệ điều hành độc quyền, và thiết kế tạo nên giá trị thực sự.

Công ty sẽ nắm bắt một phần giá trị đổi mới mà nó tạo ra như thế nào?

Những sự đổi mới tạo ra giá trị thu hút người khác bắt chước một cách nhanh chóng như khi chúng thu hút khách hàng. Hiếm khi luật sở hữu trí tuệ đủ để ngăn chặn các đối thủ. Hãy xem xét có bao nhiêu máy tính bảng xuất hiện sau sự thành công của iPad của Apple. Khi những người bắt chước gia nhập thị trường, họ tạo ra áp lực giá cả có thể giảm giá trị mà các nhà cải cách ban đầu thu được. Hơn nữa, nếu các nhà cung cấp, nhà phân phối, và các công ty khác cần phải cung cấp một sự đổi mới đủ chi phối, họ có thể có đủ khả năng thương lượng để nắm bắt hầu hết các giá trị từ một sự đổi mới. Hãy suy nghĩ về cách mà hầu hết các nhà sản xuất máy tính cá nhân tồn tại chủ yếu ở lòng thương xót của Intel và Microsoft.

Các công ty phải suy nghĩ thông qua những tài sản bổ sung, khả năng, sản phẩm hay dịch vụ có thể ngăn chặn khách hàng bỏ sang các đối thủ cạnh tranh và giữ vị trí của mình trong hệ sinh thái mạnh mẽ. Thiết kế bổ trợ của Apple giữa các thiết bị và dịch vụ của mình để chủ sở hữu iPhone tìm thấy nó mang lại hấp dẫn cho việc sử dụng Ipad hơn là tablet của đối thủ. Và bằng cách kiểm soát các hệ điều hành, Apple biến mình trở thành một yếu tố không thể thiếu trong hệ sinh thái kỹ thuật số. Chiến lược đối tác-khách hàng của Corning sẽ giúp bảo vệ các sáng kiến ​​của công ty chống lại những kẻ bắt chước: Một khi các thành phần đá đỉnh vòm được thiết kế vào hệ thống của khách hàng, khách hàng sẽ phải chịu chi phí chuyển đổi nếu chuyển sang nhà cung cấp khác.

Một trong những cách tốt nhất để bảo vệ quyền lực trong hệ sinh thái và chống lại sự bắt chước là tiếp tục đầu tư vào đổi mới. Gần đây tôi đã đến thăm một công ty nội thất ở miền bắc nước Ý, cung cấp một số các nhà bán lẻ lớn nhất thế giới từ các nhà máy của mình. Phụ thuộc vào một vài nhà bán lẻ toàn cầu để phân phối là rủi ro từ góc độ giá trị. Bởi vì những nhà bán lẻ lớn có quyền truy cập đến hàng chục nhà cung cấp khác trên thế giới, nhiều người trong số đó có chi phí thấp, và do thiết kế đồ nội thất đều không dễ dàng được bảo vệ thông qua bằng sáng chế, không có đảm bảo của việc tiếp tục kinh doanh. Công ty đã phát triển mạnh, tuy nhiên, việc đầu tư cả trong các thiết kế mới đã giúp nó giành chiến thắng kinh doanh sớm trong chu kỳ sống của sản phẩm, và trong quá trình công nghệ tinh vi, cho phép nó để bảo vệ và chống lại các đối thủ từ các nước có chi phí thấp khi sản phẩm trưởng thành.

Những loại đổi mới nào sẽ cho phép công ty tạo ra và nắm bắt giá trị, và những nguồn tài nguyên mà mỗi loại giá trị nên nhận được là gì?

Một cách chắc chắn, đổi mới công nghệ là một sáng tạo rất lớn của các giá trị kinh tế và giúp tăng lợi thế cạnh tranh. Nhưng một số đổi mới quan trọng có thể không có liên quan nhiều tới công nghệ mới. Trong vài thập kỷ qua, chúng ta đã thấy rất nhiều các công ty (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) làm chủ nghệ thuật của sự đổi mới mô hình kinh doanh. Như vậy, trong suy nghĩ về cơ hội đổi mới, công ty có một sự lựa chọn về tập trung bao nhiêu nỗ lực vào đổi mới công nghệ và bao nhiêu để đầu tư vào đổi mới mô hình kinh doanh.

Đổi mới thường xuyên xây dựng dựa trên năng lực công nghệ hiện có của công ty và phù hợp với mô hình kinh doanh và cơ sở khách hàng hiện tại. Một ví dụ việc Intel ra mắt bộ vi xử lý mạnh mẽ hơn bao giờ hết cho phép công ty để duy trì lợi nhuận cao và thúc đẩy tăng trưởng trong nhiều thập kỷ. Các ví dụ khác bao gồm các phiên bản mới của Microsoft Windows và iPhone của Apple.

“Đổi mới đột phá”, được đặt tên bởi đồng nghiệp tại Harvard Business School của tôi Clay Christensen, đòi hỏi phải có một mô hình kinh doanh mới, nhưng không nhất thiết là một bước đột phá về công nghệ. Vì lý do đó, điều này có thể là khó khăn, hoặc làm gián đoạn các mô hình kinh doanh của các công ty khác. Ví dụ, hệ điều hành Android của Google cho các thiết bị di động có khả năng phá vỡ các công ty như Apple và Microsoft, không phải vì bất kỳ sự khác biệt lớn về kỹ thuật nhưng vì mô hình kinh doanh của mình: Android được cung cấp miễn phí; các hệ điều hành của Apple và Microsoft thì không.

“Đổi mới triệt để” là đối cực của sự đổi mới đột phá. Thách thức ở đây hoàn toàn là công nghệ. Sự xuất hiện của công nghệ gen và công nghệ sinh học trong những năm 1970 và 1980 như một cách tiếp cận để phát hiện ma túy là một ví dụ. Các công ty dược phẩm với nhiều thập kỷ kinh nghiệm trong việc sản xuất các loại thuốc tổng hợp hóa học phải đối mặt với một rào cản lớn trong việc xây dựng năng lực sinh học phân tử. Nhưng những loại thuốc có nguồn gốc từ công nghệ sinh học là sự phù hợp với mô hình kinh doanh của công ty, trong đó kêu gọi đầu tư lớn vào R & D, và được tài trợ bởi một số ít các sản phẩm có lợi nhuận cao.

“Đổi mới kiến ​​trúc” kết hợp gián đoạn mô hình công nghệ và kinh doanh. Một ví dụ là nhiếp ảnh kỹ thuật số. Đối với các công ty như Kodak và Polaroid, bước vào thế giới kỹ thuật số có nghĩa là hoàn toàn mới trong ngành điện tử trạng thái rắn, thiết kế máy ảnh, phần mềm và công nghệ hiển thị. Nó cũng có nghĩa lợi nhuận là từ máy ảnh chứ không phải là từ "các thành phần khác" (phim, giấy, hóa chất, chế biến, dịch vụ). Như người ta có thể tưởng tượng, sáng tạo kiến ​​trúc là những thách thức lớn nhất đối với các công ty hiện tại để theo đuổi.

Chiến lược đổi mới của công ty nên định rõ các loại khác nhau của sự đổi mới phù hợp với chiến lược kinh doanh và các nguồn lực cần được phân bổ cho từng loại. Trong phần lớn các văn bản về đổi mới hiện nay, triệt để, gián đoạn, và kiến ​​trúc đổi mới được xem là 3 chìa khóa để tăng trưởng. Đó là những suy nghĩ đơn giản.

Trong thực tế, phần lớn lợi nhuận được tạo ra thông qua sự đổi mới thường xuyên. Kể từ khi Intel tung ra sự đổi mới chính cuối cùng (chip i386), vào năm 1985, nó đã thu về hơn 200 tỷ $ từ thu nhập hoạt động, hầu hết trong số đó đến từ bộ vi xử lý thế hệ tiếp theo. Microsoft thường bị phê phán khi quá tận dụng công nghệ hiện có của nó thay vì đưa ra sự gián đoạn thật sự. Nhưng chiến lược này đã tạo ra 303 tỷ $ trong thu nhập hoạt động kể từ sự ra đời của Windows NT, vào năm 1993 (và 258 $ tỷ kể từ sự ra đời của Xbox, năm 2001). Bước đột phá lớn nhất của Apple, iPad, đã được đưa ra vào năm 2010. Kể từ đó, Apple đã tung ra một dòng sản phẩm ổn định của bản nâng cấp cho nền tảng cốt lõi của nó (Mac, iPhone, và iPad), tạo ra doanh thu 190 tỷ $ từ hoạt động kinh doanh.

Vấn đề ở đây không phải là công ty nên chỉ tập trung vào việc đổi mới thường xuyên. Thay vào đó, nó không phải là loại được ưu tiên. Trong thực tế, như các ví dụ trên cho thấy, các loại đổi mới khác nhau có thể trở thành sự bổ sung, chứ không phải là sản phẩm thay thế, theo thời gian. Intel, Microsoft và Apple sẽ không có cơ hội để thu hút lợi nhuận khổng lồ từ những đổi mới thường xuyên nếu họ không đặt nền móng với những đột phá khác nhau. Ngược lại, một công ty giới thiệu một sự đổi mới đột phá và không thể theo kịp với tự thay đổi sẽ không giữ được vị tí trong thời gian dài.

Giám đốc điều hành thường hỏi tôi, "Tỷ lệ nguồn lực cần được phân bổ cho từng loại đổi mới nên là như thế nào?" Thật không may, không có công thức kỳ diệu nào cả. Như với bất kỳ câu hỏi chiến lược, câu trả lời sẽ tùy theo từng công ty cụ thể và phụ thuộc vào các yếu tố như tốc độ thay đổi công nghệ, độ lớn của các cơ hội công nghệ, cường độ cạnh tranh, tỷ lệ tăng trưởng ở các thị trường chính, mức độ mà nhu cầu của khách hàng được đáp ứng, và thế mạnh của công ty. Các doanh nghiệp ở thị trường mà các công nghệ cốt lõi phát triển nhanh chóng (như dược phẩm, phương tiện truyền thông, và thông tin liên lạc) sẽ phải hướng sự đổi mới công nghệ một cách triệt để tận dụng cơ hội và cảnh giác trước mối đe dọa của nó. Một công ty mà việc kinh doanh cốt lõi đang trưởng thành có thể phải tìm kiếm cơ hội thông qua đổi mới mô hình kinh doanh và công nghệ đột phá triệt để. Nhưng một công ty có nền tảng đang phát triển nhanh chóng chắc chắn sẽ muốn tập trung hầu hết các nguồn lực của mình vào việc xây dựng và mở rộng chúng.

Trong tư duy chiến lược về bốn loại đổi mới, câu hỏi là một sự cân bằng và kết hợp. Google chắc chắn là có sự tăng trưởng nhanh chóng thông qua đổi mới thường xuyên trong kinh doanh quảng cáo của mình, nhưng nó cũng khám phá ra những cơ hội cho những đổi mới căn bản và kiến trúc, chẳng hạn như xe không người lái tại cơ sở Google X của nó. Apple không nghỉ ngơi trên vòng nguyệt quế iPhone của nó khi công ty này khám phá các thiết bị đeo tay và hệ thống thanh toán. Và trong khi các công ty ô tô đương nhiệm vẫn còn có doanh thu và lợi nhuận từ các loại xe tiết kiệm nhiên liệu truyền thống của họ, hầu hết đã giới thiệu chiếc xe năng lượng thay thế (hybrid và chạy điện) và có những nỗ lực R & D nghiêm túc trong sự lựa chọn thay thế tiên tiến như-pin nhiên liệu động cơ hydro.

Vượt qua những làn gió mạnh

Tôi so sánh sự đổi mới thường xuyên với lợi thế sân nhà của một đội thể thao: Đó là nơi các công ty chơi với thế mạnh của họ. Nếu không cho thấy một chiến lược rõ ràng, một số lực lượng tổ chức sẽ có xu hướng đẩy sự đổi mới về phía sân nhà.

Một vài năm trước, tôi làm việc với một công ty kính áp tròng mà các nhà lãnh đạo đã quyết định rằng họ cần phải tập trung ít hơn vào sự đổi mới thường xuyên, chẳng hạn như thêm sắc thái màu sắc và thay đổi thiết kế ống kính, và tích cực hơn trong việc theo đuổi vật liệu mới có thể cải thiện đáng kể thị lực và sự thoải mái. Sau một vài năm, tuy nhiên, rất ít tiến bộ đã được thực hiện. Một đánh giá của R & D tại một cuộc họp quản lý cấp cao cho thấy hầu hết các chi phí R & D của công ty đã đi vào cải tiến các sản phẩm hiện có (theo yêu cầu của thị trường để ngăn chặn lỗ ngắn hạn với cổ phiếu) và xử lý cải tiến (theo yêu cầu của sản xuất để giảm chi phí, mà đó là theo yêu cầu của tình hình tài chính để bảo toàn lợi nhuận khi giá giảm). Thậm chí tệ hơn, khi R & D cuối cùng tạo ra một ống kính hiệu suất cao dựa trên một loại vật liệu mới, công ty đã không thể sản xuât ra sản phẩm ở số lượng lơn, bởi vì nó đã không đầu tư vào các khả năng cần thiết. Mặc dù có một ý định chiến lược mạo hiểm vào thị trường mới, công ty đã bị mắc kẹt trên sân nhà của mình.

Gốc của vấn đề là các đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng đã tiếp tục đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực, và ủng hộ các dự án đó. Chỉ sau khi quản lý cấp cao tạo ra các mục tiêu rõ ràng với nhiều loại đổi mới khác nhau- và phân bổ một tỷ lệ cụ thể các nguồn lực để đổi mới triệt để các dự án- công ty bắt đầu đạt được tiến bộ trong việc phát triển các dịch vụ mới hỗ trợ chiến lược lâu dài của nó. Chiến lược đổi mới quan trọng nhất khi mà một tổ chức thay đổi mô hình phổ biến của nó.

Quản lý sự đánh đổi

Như tôi đã nói, một chiến lược đổi mới rõ ràng sẽ giúp bạn hiểu được thực tiễn có thể là một sự phù hợp tốt cho tổ chức của bạn. Nó cũng giúp bạn điều hướng sự đánh đổi.

Hãy xem xét một thực tế phổ biến: crowdsourcing. Ý tưởng là thay vì dựa vào một vài chuyên gia (có lẽ nhân viên của mình) để giải quyết vấn đề đổi mới cụ thể, bạn đưa điều này ra cho bất kì ai (đám đông). Một ví dụ phổ biến là khi một tổ chức đăng tải một vấn đề trên một nền tảng web (như InnoCentive) và mời gọi các giải pháp, và sau đó có lẽ cung cấp một giải thưởng tài chính. Một ví dụ khác là các dự án phần mềm mã nguồn mở, trong đó mọi người tình nguyện đóng góp để phát triển một sản phẩm hay một hệ thống (Linux). Crowdsourcing có rất nhiều lợi ích: Bằng cách mời một số lượng lớn người để giải quyết những thách thức của bạn, bạn sẽ làm tăng khả năng phát triển một giải pháp mới. Nghiên cứu của các đồng nghiệp của tôi Harvard Business School Karim Lakhani và cộng sự của ông Kevin Boudreau, Trường Kinh doanh London, cung cấp bằng chứng mạnh mẽ rằng crowdsourcing có thể dẫn đến các sáng tạo một cách nhanh hơn, hiệu quả hơn để giải quyết vấn đề.

Nhưng crowdsourcing hoạt động tốt hơn đối với một số loại vấn đề so với những vấn đề khác. Ví dụ, nó đòi hỏi những cách nhanh chóng và hiệu quả để kiểm tra một số lượng lớn các giải pháp tiềm năng. Nếu thử nghiệm là mất thời gian và tốn kém, bạn cần một số cách tiếp cận khác, chẳng hạn như hỏi các giải pháp từ một vài chuyên gia, tổ chức. Tương tự như vậy, crowdsourcing có xu hướng làm việc tốt nhất cho các hệ thống đánh giá mô-đun, trong đó việc giải quyết các vấn đề khác nhau có thể tập trung vào các thành phần cụ thể mà không lo lắng về những người khác.

Crowdsourcing là hoàn toàn tốt hay xấu. Nó chỉ đơn giản là một công cụ có sức mạnh (khai thác số lượng lớn những người giải quyết vấn đề một cách đa dạng) mang lại lợi ích trong một số hoàn cảnh (khuếch tán kiến ​​thức cơ bản, là 1cách tương đối rẻ để thử nghiệm các giải pháp đề xuất, hệ thống mô-đun) nhưng không phải ở những lĩnh vực khác (kiến thức cơ bản tập trung, thử nghiệm đắt tiền, hệ thống với kiến ​​trúc tích hợp).

Một đối tượng thực tiễn khác để đánh đổi là khách hàng tham gia vào quá trình đổi mới. Những người ủng hộ cách tiếp cận "đồng sáng tạo" cho rằng sự hợp tác chặt chẽ với khách hàng có thể dẫn đến các dịch vụ mới. (Xem Venkat Ramaswamy và Francis Gouillart, "Xây dựng Enterprise Co-Sáng tạo", HBR, tháng 10 năm 2010.) Nhưng những người khác nói rằng làm việc quá chặt chẽ với khách hàng sẽ làm mờ cơ hội đổi mới có tính đột phá thực sự. Steve Jobs đã kiên quyết rằng khách hàng không bao giờ biết những gì họ muốn.

Chọn một bên trong cuộc tranh luận này đòi hỏi sự tính toán lạnh của chiến lược. Cách tiếp cận khách hàng làm trung tâm của Corning để đổi mới là thích hợp cho một công ty có chiến lược kinh doanh là tập trung vào việc tạo ra các thành phần quan trọng của hệ thống sáng tạo. Nó sẽ hầu như không thể phát triển các thành phần như vậy mà không khai thác sự hiểu biết sâu sắc của khách hàng về hệ thống của họ. Ngoài ra, sự phối hợp chặt chẽ cho phép Corning và khách hàng của mình cùng thích ứng với các thành phần và hệ thống. Điều này là rất quan trọng khi sự thay đổi tinh tế trong các công nghệ thành phần có thể ảnh hưởng đến hệ thống, và ngược lại.

Nhưng cách tiếp cận của Corning (tìm kiếm vấn đề khó khăn của khách hàng và sau đó tìm ra cách các công nghệ tiên tiến của công ty có thể giải quyết chúng) được giới hạn bởi trí tưởng tượng khác hàng và việc sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Nó cũng xoay quanh việc chọn khách hàng phù hợp; nếu Corning không làm như vậy, nó có thể bỏ lỡ một sự biến đổi của thị trường.

Một cách tiếp cận thúc đẩy công nghệ phát triển và sau đó tìm kiếm hoặc tạo ra một thị trường có thể phù hợp hơn khi một thị trường có thể nhận ra được chưa tồn tại. Một ví dụ là các mạch tích hợp, được phát minh vào những năm cuối thập niên 1950 bởi Texas Instruments và Fairchild Semiconductor. Cả hai đã đưa ra ý tưởng về việc đưa nhiều bóng bán dẫn trên một chip như là một cách để giải quyết một vấn đề về độ tin cậy. Trong thực tế, trừ lĩnh vực quân sự ra, có rất ít nhu cầu đối với mạch tích hợp. Các nhà sản xuất máy tính, thiết bị điện tử, và các hệ thống viễn thông ưa thích điện trở rời, rẻ hơn và ít rủi ro hơn. Để giúp tạo ra nhu cầu, Texas Instruments phát minh và thương mại hóa một thiết bị: máy tính cầm tay.

Một số công ty dược phẩm, bao gồm Novartis (công ty mà tôi đã tư vấn), giấu các nhóm nghiên cứu của họ khỏi thị trường khi quyết định chương trình để theo đuổi. Họ tin rằng với sự phát triển của dược phẩm và sự phức tạp của thị trường, dự báo chính xác là không thể.

Một lần nữa, sự lựa chọn giữa nhu cầu và một cách tiếp cận nguồn cung liên quan đến sự đánh đổi. Nếu bạn chọn nhu cầu, bạn có nguy cơ bỏ lỡ các công nghệ mà thị trường chưa xuất hiện. Nếu bạn nguồn cung, bạn có thể tạo ra công nghệ mà không bao giờ tìm thấy trên thị trường.

Sự đánh đổi là điểu hiển nhiên trong lựa chọn về quá trình đổi mới. Ví dụ, nhiều công ty đã áp dụng các cấu trúc mô hình để quản lý quá trình đổi mới của họ. Những người ủng hộ cho rằng những mô hình đưa mức độ dự đoán và kỷ luật vào những gì có thể gọi là một nỗ lực lộn xộn. Những người phản đối lại cho rằng họ phá hủy sự sáng tạo. Vậy ai đúng? Cả hai đều đúng nhưng đối với các loại dự án khác nhau. Quá trình cấu trúc- mà có xu hướng tập trung vào giải quyết nhiều sự không chắc chắn về kỹ thuật và thị trường- làm việc tốt với các sáng kiến liên quan đến một công nghệ được biết đến với một thị trường được biết đến. Nhưng họ thường không cho phép lặp lại đáng kể sự kết hợp của các thị trường mới và công nghệ mới. Những dự án không chắc chắn và phức tạp đòi hỏi một loại quá trình khác nhau, một trong đó bao gồm việc tạo mẫu nhanh, thí nghiệm sớm, giải quyết vấn đề song song, và lặp lại.

Rõ ràng xung quanh sự đánh đổi nào là tốt nhất cho công ty- điều mà một chiến lược đổi mới cung cấp-là cực kỳ hữu ích trong việc khắc phục các rào cản đối với các loại đổi mới mà việc thay đổi tổ chức thường đòi hỏi. Người ta không chống lại sự thay đổi vì họ vốn đã cứng đầu và có tính chính trị, mà bởi vì họ có quan điểm khác nhau, kể cả về cách cân nhắc đánh đổi trong thực tiễn đổi mới. Rõ ràng xung quanh sự đánh đổi và ưu tiên là một bước quan trọng trong việc huy động tổ chức xung quanh một sáng kiến ​​đổi mới.

Thử thách sự lãnh đạo

Tạo một năng lực để đổi mới bắt đầu với chiến lược. Câu hỏi đặt ra là, ai có trách nhiệm thiết lập chiến lược này? Câu trả lời rất đơn giản: các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức. Cắt giảm sự đổi mới chỉ là vấn đề về chức năng. Chỉ có các nhà lãnh đạo cấp cao mới có thể dàn xếp một hệ thống phức tạp như vậy. Họ phải chịu trách nhiệm chính cho các quy trình, cấu trúc, tài năng, và hành vi định hình cách một tổ chức tìm kiếm cơ hội đổi mới, tổng hợp các ý tưởng vào khái niệm và thiết kế sản phẩm, và chọn những gì cần thiết để làm.

Có bốn nhiệm vụ cần thiết trong việc tạo ra và thực hiện một chiến lược đổi mới. Việc đầu tiên là trả lời câu hỏi "Chúng ta mong đợi sự đổi mới tạo ra giá trị cho khách hàng và cho công ty như thế nào?" Và sau đó giải thích điều đó cho tổ chức. Thứ hai là để tạo ra một kế hoạch cấp cao đối với việc phân bổ nguồn lực cho các loại đổi mới khác nhau. Và rồi, nơi mà bạn chi tiêu tiền, thời gian và nỗ lực là chiến lược của bạn, bất kể những gì bạn nói. Thứ ba là để quản lý sự đánh đổi. Bởi vì mỗi bộ phân chức năng sẽ muốn để phục vụ lợi ích riêng của mình, chỉ có các nhà lãnh đạo cấp cao có thể có những lựa chọn tốt nhất đối với toàn bộ công ty.

Thử thách thức mà các lãnh đạo cao cấp phải đối mặt là phải đảm bảo chiến lược đổi mới sẽ tiến hóa. Bất kỳ chiến lược nào đều đại diện cho một giả thuyết mà được kiểm tra với những gì đang diễn trên thị trường, công nghệ, quy định, và đối thủ cạnh tranh. Cũng như thiết kế sản phẩm phải phát triển để có thể cạnh tranh được, vì vậy chiến lược đổi mới cũng phải phát triển. Giống như quá trình đổi mới bản thân, một chiến lược đổi mới liên quan đến việc liên tục thử nghiệm, học tập, và thích ứng.

Thu Thủy

Lược dịch Theo Harvard Business Review