Để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về tính cá nhân hóa và có thể chỉnh sửa theo yêu cầu rất cần đến sự linh hoạt. Sự linh hoạt như vậy có thể mang đến lợi thế cạnh tranh vượt trội - miễn là chi phí không vượt khỏi tầm kiểm soát.

Trong một nghiên cứu về gần 250 nhà sản xuất trong giai đoạn 10 năm (2005-2015), chúng tôi nhận thấy 78% các công ty đã cải thiện khả năng của bản thân để đáp ứng tổng nhu cầu thực tế của thị trường nhưng đã mất kiểm soát chi phí. Rõ ràng là, theo đuổi các khách hàng khó nắm bắt thường xuyên làm tăng thêm chi phí mà nhiều ban giám đốc cũng như cổ đông đã bỏ qua theo cách nào đó (hoặc kín đáo không tính thêm vào). Chúng tôi cũng nhận thấy rằng 11% trong số các công ty được nghiên cứu đã phải chịu đựng sự giảm mạnh trong cả tỉ lệ hoàn thành nhu cầu và sự tăng nhanh trong chi phí chuyển đổi, chi phí nhân công và chi phí đầu vào phát sinh khi chuyển nguyên liệu thành thành phẩm. Đó không phải là tình trạng lý tưởng đối với các công ty.

Tất cả các công ty đều thất bại ở tính linh hoạt. Có những công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, từ sản xuất ô tô và thiết bị công nghiệp cho đến dầu khí. Có những công ty với doanh thu lên đến hơn 100 tỉ Đô la Mỹ và có những công ty doanh thu dưới 5 tỉ Đô la Mỹ. Có những nhà sản xuất đến từ Nhật Bản và Trung Quốc. Có những công ty có mức sản xuất tăng gấp đôi trong giai đoạn 10 năm, và thậm chí có những công ty giảm mức sản xuất 10% hoặc hơn nữa. Nói cách khác, chúng tôi không thấy sự tương quan giữa sự linh hoạt và ngành, khu vực địa lý, kích cỡ, hay tỉ lệ tăng trưởng.

Nhưng đây mới là phần thú vị nhất. Trong nghiên cứu của chúng tôi 11% các nhà sản xuất có khả năng tăng mức độ đáp ứng nhu cầu và giảm chi phí. Vậy bí mật của những bậc thầy sản xuất này là gì? Chúng tôi nhận thấy ba đặc điểm chung:

Nhiều sản phẩm nhưng ít bộ phận hơn. Đầu tiên là sự gia tăng SKU (Stock-Keeping Unit, Đơn vị lưu kho), hay một lượng lớn hơn các biến thể của sản phẩm, một phản ứng tự nhiên đối với nhu cầu sự cá nhân hóa khách hàng lớn hơn. Hơn 80% các bậc thầy sản xuất tin rằng sản xuất nhiều hơn (không phải ít hơn) SKU trên mỗi dòng sản phẩm chính là chìa khóa thành công cho họ. Trên thực tế, hơn một nửa các bậc thầy này nói rằng họ cần tăng số lượng SKU mỗi dòng lên hơn nữa trong thập kỷ tới.

Tuy nhiên để giữ chi phí chuyển đổi trong tầm kiểm soát, sự gia tăng SKU cần phải có ít thành phần hơn. Toyota’s New Global Architecture (TNGA) là một ví dụ. Cách tiếp cận của TNGA đem lại cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn, nhưng trên một nền tảng đơn giản và có ít thành phần hơn, tất cả đều với mục đích cắt giảm chi phí chuyển đổi.

Mục tiêu của Toyota là chuyển đổi từ việc sở hữu 100 biến thể nền tảng khác nhau sang việc chỉ có 5 nền tảng tiêu chuẩn hóa trên tất cả các mẫu. Năm loại nền tảng này được đưa vào áp dụng trong sự lựa chọn các phụ kiện đi kèm và thiết kế nội thất độc đáo được quản lý, giúp duy trì sự khác biệt trong thiết kế. Toyota dự kiến TNGA sẽ cắt giảm 40% đầu tư nhà máy và 20% nhân công. Thêm vào đó, các cải thiện trong thiết kế đối với khung xe tiêu chuẩn có khả năng sẽ tăng cường trải nghiệm lái xe của khách hàng và tăng hiệu quả nhiên liệu xe.

Nhanh hơn, rẻ hơn và linh hoạt hơn thông qua số hóa. Đặc điểm chung thứ hai của các bậc thầy là lợi dụng số hóa. Việc sử dụng các thiết kế kỹ thuật số và công nghệ in 3D cho phép tạo mẫu nhanh chóng, với hơn 80% các bậc thầy nói rằng đó là điều cần thiết để tăng cường tính linh hoạt, và cho phép các công ty thử nghiệm nhiều hơn các thiết kế thay thế.

Trong trường hợp một công ty ô tô tại châu Âu, nơi đã triển khai thành công việc tạo mẫu nhanh chóng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh, sử dụng kết hợp hiệu quả thiết kế kỹ thuật số và kỹ thuật in 3D. Ví dụ, các công nghệ như thế này đã cho phép công ty giảm thời gian cho việc phát triển một bộ phận quan trọng từ 20 tuần xuống còn 2 tuần, với chi phí tiết kiệm lên đến 92%. Và công ty đang triển khai kỹ thuật in 3D không chỉ cho các nguyên mẫu mà còn cho các công cụ sản xuất thực tế. Trong mảng sản xuất xe tải, kỹ thuật in 3D đã giúp giảm thời gian sản xuất công cụ từ 36 ngày xuống còn 2 ngày. Hơn thế nữa, các công cụ được in sử dụng một loại chất liệu gọi là thermoplastic (nhựa nhiệt dẻo) đã giúp giảm chi phí công cụ lên đến 99%. Cho đến nay, bộ phận sản xuất xe tải đã cho in hơn 30 công cụ sản xuất khác nhau, tất cả đều có độ chính xác 100%.

Tối ưu hóa thông qua đào tạo chéo. Đặc điểm thứ ba được nhiều bậc thầy chia sẻ là việc sử dụng các thiết kế nhà máy linh hoạt, hay những người điều khiện máy được đào tạo chéo. Một ví dụ xuất sắc đó là dây chuyền Assembly Revolution Cell (ARC) của Honda, được xây dựng một cách tình cờ, vào năm 2015, cho chi nhánh mới của công ty ở Prachinburi, Thái Lan.

Tại cơ sở, mỗi đơn vị ARC bao gồm một khung hình chữ nhật kẹp theo chiều dọc giữa hai khung tròn. Các đơn vị được gắn trên bánh xe, và mỗi đơn vị mang một thân xe ở chính giữa cũng như bốn người vận hành, với một bộ đầy đủ các bộ phận được lắp đặt bốn phía của chiếc xe. Toàn bộ dây chuyền sản xuất bao gồm khoảng 50 đơn vị ARC như vậy chuyển động nối tiếp nhau, mỗi chiếc đều có thể lắp ráp một chiếc xe từ đầu đến cuối. Bổ sung hoặc tháo bỏ các đơn vị ARC khá dễ dàng bởi hoàn toàn không có bang tải phía trên và các đơn vị không bị cố định trên sàn đất. Điều này cho phép tăng giảm mức độ và SKU của tính linh hoạt trong thời gian ngắn mà không cần đến chi phí lớn. Cũng quan trọng tương tự như vậy, những người điều khiển ARC học cách giải quyết rất nhiều các thách thức trong sản xuất, đồng thời thúc đẩy tính linh hoạt và hiệu quả.

Có một số hiệu quả gia tăng trong thiết kế của dây chuyền. Ví dụ như dáng cong của các khung tròn, cho phép các hộp đầy đủ bộ phận được cung cấp còn các hộp trống sẽ được loại bỏ khỏi cùng vị trí trên một lần vận chuyển. Cùng với đó, những người điều khiển không cần phải đi tới đi lui giữa dây chuyền đang chuyển động và các giá để phụ tùng, tiết kiêm được thời gian quý báu.

Trong nghiên cứu của chúng tôi, hơn 90% các bậc thầy sản xuất nói rằng những người điều khiển được đào tạo chéo chính là công cụ để đạt được tính linh hoạt. Hơn nữa, những công ty thất bại trong việc đạt được vị trí dẫn đầu thường có khuynh hướng ít chú trọng đến những nhân viên như vậy, với chỉ 79% cho rằng họ là những tài sản quan trọng.

Giảm thời gian chuyển đổi không phải là vấn đề duy nhất ở đây. Những người điều khiển được đào tạo chéo phù hợp hơn với việc tối ưu hóa thời gian và hiệu quả trong nhiều nhiệm vụ khác nhau trong khi dây chuyền hoạt động. Chiến lược đã giúp Honda hoạt động hiệu quả hơn 10% so với một dây chuyền thông thường, và bởi vì mỗi người điều khiển có thể thực hiện nhiều nhiệm vụ cùng một lúc, phản hồi của họ với đội ngũ thiết kế và phát triển trở nên sâu sắc toàn diện hơn. 

Tính linh hoạt không phải là trạng thái sau cùng. Nó chỉ gắn liền với mức độ quan trọng mà một công ty cần nó tại một thời điểm nhất định. Nhưng khi được thực hiện một cách có hiệu quả, nó có thể thu được những lợi nhuận tài chính có thể đo lường ngay cả khi thời gian biến động và không chắc chắn. Khi công ty tiếp tục đấu tranh cho việc triển khai và áp dụng kỹ thuật số, họ có thể dễ dàng đánh mất tính linh hoạt, nhưng những bậc thầy trong sản xuất nhận định tính linh hoạt là nền tảng cho hoạt động kinh doanh. Cũng như hiệu quả và năng suất, nó đang dần trở thành thước đo quan trọng cho sự thành công trong tương lai.

Raghav Narsalay là giám đốc Accenture Research ở Mumbai.

Aarohi Sen là quản lý của Accenture Research ở Delhi.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review