Góc kinh điển

Trang chủ » Góc kinh điển » Các nhóm lợi nhuận: Một cái nhìn mới về Chiến lược (P1)

Các nhóm lợi nhuận: Một cái nhìn mới về Chiến lược (P1)

16/11/2017

Chuyên mục: Góc kinh điển Post Views 19137 Post Comment 0 In trang

Trong suốt những năm 1990, U-Haul, Ryder, Hertz-Penske và Budget đã tiến hành một cuộc chiến tranh khốc liệt trong ngành kinh doanh cho thuê xe tiêu dùng Mỹ.

U-Haul, một công ty có vị trí thống lĩnh trong ngành công nghiệp này, dường như là người bất lợi. Với đội tàu chở hàng cũ của mình, họ có chi phí bảo trì cao hơn các đối thủ của nó, và họ đưa ra mức giá thấp hơn. Thậm chí ngay cả trong việc cho thuê xe tải, họ dường như đã tụt hạng từ người dẫn đầu thành kẻ chậm chân.

Nhưng những con số tổng kết lại cho thấy một câu chuyện khác. U-Haul thực sự là công ty có lợi nhuận cao nhất trong ngành, tỷ suất lợi nhuận 10% vượt xa mức trung bình của ngành là dưới 3%. Cuối cùng, trên thực tế, đối thủ số 2, Ryder, đã từ bỏ kinh doanh cho thuê tiêu dùng, bán đội tàu của mình vào năm 1996 cho một tập đoàn các nhà đầu tư.

Điều gì có thể giải thích thành công của U-Haul? Trả lời câu hỏi này đòi hỏi chúng ta phải quay trở lại và kiểm tra không chỉ chiến lược của U-Haul mà còn cả cấu trúc lợi nhuận của ngành. U-Haul chiếm ưu thế bởi vì họ đã tìm kiếm một điểm khác biệt mà đối thủ cạnh tranh của họ đã không làm. Bằng cách nhìn kỹ hơn vào trọng tâm ngành thuê xe tải, họ đã có thể phát hiện ra một nguồn lợi nhuận khổng lồ, chưa được khai thác. Đó là nguồn kinh doanh phụ kiện, bao gồm việc bán hộp, bảo hiểm và thuê mướn xe rơ-mooc và không gian lưu trữ - tất cả các sản phẩm phụ và dịch vụ mà người tiêu dùng cần để hoàn thành công việc chỉ khi họ bắt đầu thuê một chiếc xe tải.

Lợi nhuận trong việc cho thuê xe tải thấp do khách hàng mua hàng với mức giá cao nhất hàng ngày. Phụ kiện là một vấn đề khác. Một khi một khách hàng ký hợp đồng cho thuê xe tải, họ sẽ có xu hướng so sánh giá các dịch vụ khác. Họ đã trở nên phụ thuộc vào công ty mà họ thuê xe tải. Bởi vì hầu như không có sự cạnh tranh nào trong chuỗi giá trị này, ngành kinh doanh phụ tùng có được lợi nhuận rất hấp dẫn.

Nhận thức được cơ cấu lợi nhuận thực sự trong hoạt động kinh doanh của mình, U-Haul nắm bắt những lợi thế đầu tiên trong mặt hàng phụ kiện. Ví dụ, nó đã thu hút không gian lưu trữ rẻ nhất tại các vị trí quan trọng trước khi đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng, đạt được lợi thế về chi phí đáng kể. Và, kể từ khi kiểm soát hoạt động kinh doanh phụ kiện gắn liền với khối lượng cho thuê xe tải, U-Haul cố tình giữ giá thuê hàng ngày thấp để thu hút thêm nhiều khách hàng hơn nữa mà họ có thể bán nhiều phụ tùng có lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, các đối thủ cạnh tranh lại đặt giá của họ theo cách tối đa hóa lợi nhuận của họ từ kinh doanh cho thuê xe tải vốn là cốt lõi của họ.

Chiến lược của U-Haul đã định hình lại ngành công nghiệp cho thuê xe tiêu dùng, cho phép công ty kiểm soát phần lớn lợi nhuận của ngành. U-Haul thừa nhận rằng mặc dù việc cho thuê xe mang lại cho phần lớn doanh thu của ngành công nghiệp, các phụ kiện cũng cung cấp một phần lớn lợi nhuận của ngành. Bằng cách tạo ra một chiến lược nhằm tối đa hóa việc kiểm soát nhóm lợi nhuận, U-Haul cuối cùng đã có thể đưa ra các điều khoản cạnh tranh trong ngành. Các đối thủ của họ đã học được một bài học rất có giá trị: có rất nhiều nguồn lợi nhuận khác nhau trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, và công ty nhìn thấy những gì mà người khác không làm được - ví dụ như lợi nhuận mà họ có thể tạo ra hoặc khai thác - sẽ được chuẩn bị tốt nhất để chiếm một tỷ lệ khác biệt về lợi nhuận ngành.

Lợi nhuận - qua góc nhìn các nhóm

Một nhóm lợi nhuận có thể được định nghĩa là tổng lợi nhuận thu được trong một ngành công nghiệp ở tất cả các điểm trong chuỗi giá trị của ngành. Mặc dù khái niệm đơn giản, cấu trúc của một nhóm lợi nhuận thường khá phức tạp. Phân nhóm sẽ rõ rệt hơn ở một số phân đoạn của chuỗi giá trị so với các chuỗi khác, và chiều sâu cũng sẽ khác nhau trong từng phân khúc. Ví dụ, lợi nhuận về phân đoạn có thể khác nhau theo nhóm khách hàng, loại sản phẩm, thị trường địa lý hoặc kênh phân phối. Hơn nữa, mô hình tập trung lợi nhuận trong một ngành công nghiệp thường rất khác so với mô hình tập trung doanh thu.

Như trường hợp U-Haul, hình dạng của một nhóm lợi nhuận phản ánh sự năng động cạnh tranh của một doanh nghiệp. Tập trung lợi nhuận là kết quả của các hành động và tương tác giữa các công ty và khách hàng. Chúng hình thành ở những nơi có rào cản đối với sự cạnh tranh hoặc, như trong lĩnh vực kinh doanh phụ kiện, ở những lĩnh vực mà đơn giản chỉ là bị các đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Và, tất nhiên, lợi nhuận không có xu hướng ở lại một nơi, chờ đợi để được thu hút bởi ứng viên kế tiếp. Các nhóm lợi nhuận không trì trệ. Khi quyền lực thay đổi giữa những người chơi trong một ngành công nghiệp-đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và khách hàng của họ-cấu trúc của nhóm lợi nhuận sẽ thay đổi, thường là sẽ nhanh chóng và đáng kể.

Mặc dù nhiều giám đốc điều hành hiểu những sự thật này một cách trực giác, họ thường theo đuổi các chiến lược chống lại họ. Họ tập trung vào tăng trưởng doanh thu và thị phần và giả định lợi nhuận sẽ theo sau. (Xem phần "Gulch của Gucci: Vấn đề với Tăng trưởng".) Trong ngành kinh doanh có nhịp độ nhanh, chiến lược đó đặc biệt nguy hiểm: nguồn doanh thu lớn ngày nay có thể trở thành một cái giếng khô vào ngày mai. Để tạo các chiến lược dẫn đến tăng trưởng có lãi - mục tiêu thực sự của mỗi công ty - việc cần làm là bắt đầu bằng cách tạo ra một bức tranh có hệ thống về lợi nhuận của ngành.

Một bản đồ hồ sơ lợi nhuận trả lời những câu hỏi cơ bản nhất về ngành: Ở đâu và làm thế nào để kiếm tiền? Các hành động đơn giản của bản đồ có thể cung cấp một quan điểm hoàn toàn mới về ngành công nghiệp ngay cả khi quen thuộc nhất. (Xem bài viết "Làm thế nào để lập bản đồ lợi nhuận ngành của bạn" trong HBR tháng 5 năm 1998).

Nhìn lại ngành công nghiệp ô tô của Hoa Kỳ, trong năm 1996 đã tạo ra doanh thu khoảng 1,1 nghìn tỷ USD và lợi nhuận khoảng 44 tỷ USD. Doanh thu và lợi nhuận của ngành công nghiệp được phân chia trong nhiều hoạt động chuỗi giá trị, bao gồm sản xuất xe, kinh doanh xe mới và sử dụng, bán lẻ xăng dầu, bảo hiểm, dịch vụ hậu mãi và các bộ phận, và tài trợ cho thuê. (Xem biểu đồ "Lợi nhuận của ngành công nghiệp ô tô Mỹ"). Từ quan điểm về doanh thu, các nhà sản xuất ô tô và đại lý chiếm lĩnh thị trường, chiếm gần 60% doanh thu. Nhưng từ góc nhìn các nhóm lợi nhuận cho thấy một hình ảnh khác. Cho thuê ô tô là hoạt động có lợi nhất trong chuỗi giá trị, và các sản phẩm tài chính khác như bảo hiểm và cho vay tự động, cũng kiếm được lợi nhuận trên trung bình. Mặt khác, các hoạt động chính của sản xuất và phân phối có đặc điểm là lợi nhuận thấp - chúng chiếm tỷ trọng nhỏ hơn đáng kể so với lợi nhuận thu được từ nguồn doanh thu chính.

Lĩnh vực lợi nhuận ngành công nghiệp ô tô của Mỹ Ngành ô tô bao gồm nhiều hoạt động chuỗi giá trị, từ sản xuất ôtô đến việc bán xăng để cung cấp các dịch vụ tài chính khác nhau. Cách thức mà lợi nhuận và doanh thu được phân phối giữa các hoạt động này khác nhau rất nhiều. Những lĩnh vực có lợi nhất trong kinh doanh xe hơi không phải là những doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất.

Từ quan điểm của nhóm lợi nhuận, thì kinh doanh ô tô không chỉ là về các dịch vụ tài chính mà còn về sản xuất và bán xe. Thực tế này đã không bị mất đối với các nhà sản xuất ô tô Big Three, tất cả đều chuyển động tích cực trong việc tự động tài trợ. Trên thực tế, Ford đã tạo ra gần một nửa lợi nhuận từ việc tài trợ trong 10 năm qua, mặc dù tài chính chiếm ít hơn 1/5 doanh thu của công ty.

Lập bản đồ hồ sơ lợi nhuận không chỉ cho thấy trạng thái hiện tại của ngành mà còn đưa ra một số câu hỏi cơ bản về sự phát triển của ngành: Tại sao các khoản lợi nhuận lại hình thành ở đó? Liệu các lực lượng tạo ra các nhóm có thể thay đổi? Liệu các mô hình kinh doanh mới, sinh lợi nhiều hơn sẽ nổi lên? Nhìn vào lợi nhuận thấp thường xuyên trong sản xuất tự động, ví dụ, không khó để theo dõi nguyên nhân gây ra tình trạng dư thừa toàn cầu, một điều kiện mà không có khả năng sẽ sớm biến mất.

Sử dụng lợi nhuận như một ống kính, một câu chuyện đang phát triển trong phân phối tự động cũng bắt đầu đi vào trọng tâm. Ngày nay, các đại lý ô tô chỉ có lợi nhuận ít, với hầu hết lợi nhuận của đại lý đến từ dịch vụ và sửa chữa chứ không phải là doanh số bán xe. Nhưng một điểm sáng cho các đại lý xe hơi trong những năm gần đây là việc sử dụng xe ô tô đã phổ biến hơn. Năm 1996, tỷ suất lợi nhuận trên doanh số bán ô tô đã sử dụng là ba lần kiếm được doanh số bán xe mới. Không đáng ngạc nhiên, nhiều đại lý đã và đang đầu tư rất nhiều để xây dựng kinh doanh xe hơi đã qua sử dụng.

Chiến lược đó có thành công hay không? Bản đồ hồ sơ lợi nhuận nhắc chúng ta kiểm tra xem một số nguồn lợi nhuận có ảnh hưởng như thế nào đối với những người khác và tạo ra sự cạnh tranh. Theo quan điểm này, lợi nhuận cao trong hoạt động cho thuê đã khiến các nhà sản xuất đẩy mạnh sự phát triển của phân khúc đó - có thể coi là một mối đe dọa thực sự đối với lợi nhuận của xe hơi. Nhưng bằng cách nào? Trong những năm tới, những dịch vụ xe thuê sẽ cuốn trôi thời đại xe ô tô đã sử dụng, tăng nguồn cung và biến hóa giá cả, biên lợi nhuận và lợi nhuận của đại lý. Các đại lý xe hơi lớn nhận ra sự thay đổi sắp xảy ra này đang mở rộng đầu tư của họ vào việc bán xe hơi đã qua sử dụng và khám phá những cách để bước vào lĩnh vực tài trợ của hoạt động kinh doanh tài chính. Rốt cuộc, họ đã kiểm soát được các điểm chính của liên hệ với khách hàng và trong nhiều trường hợp đã là đường dẫn đến việc cho vay và gói cho thuê. Các đại lý không hiểu những động lực của các nhóm lợi nhuận này cũng có thể thấy mình đang lạc lối ở các nhóm lợi nhuận.

Ngành công nghiệp hỗn loạn

Các góc nhìn từ các nhóm lợi nhuận có thể được đặc biệt nổi bật trong các ngành công nghiệp trải qua sự thay đổi cấu trúc nhanh chóng. Sự thay đổi như vậy, dù được kích hoạt bởi việc bãi bỏ quy định hoặc công nghệ mới hoặc đối thủ cạnh tranh mới, luôn dẫn đến sự thay đổi trong phân phối lợi nhuận trong chuỗi giá trị. Trong khi thay đổi nhanh có thể mở ra những nguồn lợi nhuận mới, nó cũng có thể đóng các nguồn truyền thống. Đối với các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp, việc thay đổi có thể rất nguy hiểm, đe dọa sự kiểm soát của họ đối với nhóm lợi nhuận. (Xem phần "Điểm nghẽn lại trong các Nhóm lợi nhuận").

Các doanh nghiệp dược phẩm có thể cung cấp các ví dụ khá điển hình. Năm 1993, Merck đã kích hoạt một làn sóng cơ cấu lại ngành công nghiệp khi nó mua lại Medco, nhà quản lý dược phẩm lớn nhất (PBM) với giá 6 tỷ USD. Các công ty dược phẩm khác đã sớm theo sau Merck. Trong vòng một năm, SmithKline Beecham đã mua Diversified Pharmaceutical Services và Eli Lilly đã mua PCS Health Systems.

Theo nhận định sau, một số nhà phân tích ngành công nghiệp đã gợi ý rằng những người khổng lồ dược phẩm đã trả quá mức cho PBMs. Lilly đã trả 4 tỷ đô la cho một doanh nghiệp với doanh thu 150 triệu đô la và gần đây đã giảm xuống 2 tỷ đô la để mua lại, đã hứng chịu những lời chỉ trích gay gắt. Và chắc chắn là hoàn toàn hợp lý để đặt câu hỏi về giá trị của các giao dịch này nếu bạn nhìn vào tất cả dòng tiền được tạo ra bởi các PBM. Tuy nhiên, một quan điểm của nhóm lợi nhuận cho thấy các công ty về thuốc thực sự nhận được nhiều hơn giá trị của tiền.

Theo truyền thống, phần lớn lợi nhuận trong ngành dược phẩm đã được tạo ra bởi hai hoạt động: phát triển các loại thuốc mới và thuyết phục các bác sĩ kê toa. Cơ cấu độc đáo của ngành đã tạo ra một khoản lợi nhuận khổng lồ cho các nhà sản xuất dược phẩm. Bảo vệ bằng sáng chế cho các loại thuốc mới đã loại bỏ được sự cạnh tranh về giá cả, và bởi vì các chi phí thuốc do các công ty bảo hiểm chi trả là chủ yếu, người tiêu dùng mất đi độ nhạy cảm về giá. Hơn nữa, lựa chọn thương hiệu phần lớn là dựa vào các bác sĩ cá nhân, những người chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các lực lượng bán hàng của các công ty dược phẩm. Năm 1992, hơn 85% các loại thuốc theo toa được kê toa theo quyết định của từng bác sĩ.

Việc phân phối thuốc thực tế là một lớp riêng biệt trong chuỗi giá trị, nhưng đó là một hoạt động kinh doanh có lợi nhuận thấp. Các nhà phân phối thuốc đã đạt được tỷ suất lợi nhuận trước thuế chỉ khoảng 5%, thấp hơn rất nhiều so với tỷ lệ 25% hoặc cao hơn thường xuyên được đưa ra bởi các nhà sản xuất. Thậm chí nhà phân phối lớn nhất McKesson cũng không có đủ đòn bẩy với khách hàng hoặc nhà cung cấp để gây nguy hiểm cho các nhà sản xuất dược phẩm.

Tuy nhiên, với sự ra đời của cách mạng chăm sóc có quản lý trong những năm 90, bức tranh này bắt đầu thay đổi. Các nhà quản lý lợi ích nhà thuốc - các công ty quản lý các chương trình phúc lợi dược phẩm cho các tập đoàn lớn - bắt đầu tiến sâu vào kinh doanh. Ví dụ, để kiểm soát chi phí cho khách hàng doanh nghiệp của họ, PBMs sẽ tư vấn cho các bác sĩ về các loại thuốc có thể được thay thế cho thuốc có nhãn hiệu tương đương nhưng có giá cao hơn. Ảnh hưởng của PBM đối với việc lựa chọn các sản phẩm và nhãn hiệu thuốc - cùng với việc tiếp cận trực tiếp tới thông tin về mua thuốc của bệnh nhân - là mối đe dọa trực tiếp đến cấu trúc lợi nhuận đã được thiết lập của ngành dược phẩm.

Nếu các PBM thành công trong việc chi phí thuốc men, họ sẽ lợi dụng lợi nhuận từ các nhà sản xuất dược phẩm, một số trong số đó sẽ trực tiếp đến khách hàng và phần còn lại mà các PBM sẽ giữ lại cho chính họ. Phố Wall rõ ràng tin vào kịch bản này. Vào đầu những năm 1990, cổ phiếu công ty dược phẩm giảm mạnh, đại diện cho giá trị thị trường giảm hơn 100 tỷ USD.

Chiến lược của Merck trong việc mua lại Medco đã tạo thành một hàng rào chống lại thành công có thể có của PBM. Nếu lợi nhuận chuyển từ các nhà sản xuất dược phẩm sang PBMs, ít nhất thì Merck sẽ kiểm soát một lượng lớn 25% lợi nhuận của nhóm lợi nhuận mới. Và nếu việc mua lại này đã giúp trung hòa sức mạnh của PBMs, thì Merck sẽ bảo vệ lợi nhuận hiện tại của mình. Khi nó kết thúc, kịch bản thứ hai dường như đang diễn ra. Việc mua lại Medco khuyến khích các công ty dược phẩm khác mua lại các PBM hàng đầu khác, dẫn đến Ủy ban Thương mại Liên bang Hoa Kỳ phải vào cuộc và đưa ra những hạn chế đối với ảnh hưởng của PBM đối với đơn thuốc.

Vậy các công ty sản xuất thuốc đã trả quá nhiều cho các nhà quản lý hiệu thuốc? Các góc nhìn từ các nhóm lợi nhuận cho thấy họ không hề làm vậy. Bằng cách dự đoán khả năng tái cấu trúc tiềm năng của nhóm lợi nhuận, Merck và các nhà lãnh đạo ngành khác có thể thực hiện hành động để tách biệt những người mới tham gia, bảo vệ những nguồn thu nhập hiện có của họ, tăng khả năng tiếp cận thông tin bệnh nhân và tăng khả năng các nhóm sẽ phát triển theo cách có lợi hơn là phá hoại. Thị trường chứng khoán chắc chắn dường như nhìn thấy những thỏa thuận: giá trị thị trường của Merck đã tăng lên 80 tỷ đô la kể từ khi mua lại Medco, và giá trị thị trường của Lilly tăng gấp ba lần trong ba năm qua.

(Còn tiếp)

 Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

;

Văn bản gốc


;