Đầu tư

Trang chủ » » Chiến lược để duy trì chi phí cạnh tranh

Chiến lược để duy trì chi phí cạnh tranh

26/07/2016

Chuyên mục: Đầu tư In trang

Trong năm lạm phát kinh niên, các nhà quản lý của Tổng công ty XYZ duy trì thói quen nâng giá để trang trải chi phí ngày một gia tăng và bảo vệ lợi nhuận. (XYZ là một cái tên mà tôi đang sử dụng để chỉ chung một số công ty.) Nhân thấy rằng rằng tất cả các đối thủ của nó đã buộc phải làm như vậy, XYZ cảm thấy an toàn trong chiến lược của mình.

Sau đó, giảm phát đã bắt đầu, nhu cầu thị trường nới lỏng, và một cuộc suy thoái sâu bắt đầu. Thị trường người mua A 'nổi lên. XYZ không thể dựa vào tăng giá để bù đắp chi phí vẫn đang tăng chậm bởi vì các đối thủ của nó đã tích cực sử dụng giá như một vũ khí để giành thị phần. Lợi nhuận của XYZ bị suy giảm trong khi các công ty khác vẫn đang gia tăng. Để khiến sự xúc phạm thêm nặng nề, đối thủ của XYZ không còn đi theo sự tăng giá của toàn ngành công nghiệp; thậm chí khi giá tăng vọt như vậy trở nên hợp lý so với tình hình hiện tại, công ty đã nâng giá của họ bằng một tỷ lệ nhỏ hơn XYZ hoặc trì hoãn chúng hoàn toàn.

XYZ đã bị sập vào cái bẫy giá cả cạnh tranh. Các nhà quản lý của công ty tin rằng đối thủ cạnh tranh đã nắm một lợi thế về chi phí. Để bắt kịp, họ tính đến việc đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất hiện có hoặc xây dựng nhà máy mới với chi phí cạnh tranh. Nhưng chi phí vốn đầu tư cho xây dựng như vậy là quá cao so với những gì XYZ có thể mong đợi trong việc kiếm một khoản lợi nhuận hấp dẫn từ khoản đầu tư của mình chỉ bằng cách bán sản phẩm với giá cao hơn mức đang có trên thị trường- mức giá mà các đối thủ của nó có thể tiếp tục cắt giảm.

Tình trạng khó khăn của XYZ được chia sẻ bởi các công ty trong nhiều ngành công nghiệp thâm dụng vốn. Trong ngành công nghiệp giấy và bột giấy ở Bắc Mỹ, 100 USD cho mỗi tấn chi phí sản xuất khác biệt tồn tại giữa các nhà máy tốn kém và các nhà máy không tốn kém,

Nhiều công ty thép của Hoa Kỳ đã thấy chi phí vận hành của họ tăng lên nhanh hơn so với các nhà sản xuất châu Á, và chi phí vốn hiện đại hóa lớn, các nhà máy tích hợp dường như không đạt hiệu quả.

Một khi độc quyền địa lý được đảm bảo- về cơ bản là kinhd doanh hàng hóa- ngành điện giờ đây đang gặp khó khăn trong cuộc chiến giá cả trong các phân khúc thị trường điện bán buôn và số lượng lớn, với các nhà sản xuất chi phí thấp ở vị trí có thể lấy mất thị phần từ tay các nhà cung cấp chi phí cao hơn . Gần như tất cả tiện ích điện năng dùng để xây dựng các nhà máy điện hạt nhân để đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai đang được tạo bằng thành cách leo thang chi phí vốn và một thị trường trang bị đầy đủ với công suất phát điện. Một số công ty năng lượng, những công ty tăng công suất phát điện với vốn đầu tư cao hơn so với các công ty khác đưa ra trong năm 1970 từ ba đến năm lần, đang lo lắng về việc liệu những chi phí cố định cao như vậy sẽ cho phép họ cạnh tranh giá với khác nhà cung cấp năng lượng điện khác hay không.

Ví dụ, thặng dư của thủy điện Canada  và 30% thặng dư điện của New England đe dọa lợi nhuận của dự án hạt nhân Seabrook của New Hampshire (mà ước tính mức giá 1 tỷ USD cho các tổ máy 1 và 2 ban đầu đã tăng lên tới 5,2 tỷ USD). Tương tự như vậy, sự dư thừa công suất phát điện ở Pacific North-west, tăng từ 100% đến 200%, đã khiến Hệ thống cung cấp điện năng công cộng ở Washington gặp khó khăn và thậm chí đến bờ vực phá sản. Trong tương lai giá cả thậm chí còn cạnh tranh hơn khi thế giới chứng kiến một bước đột phá tiềm năng trong việc phát triển các thiết bị quang điện và các tế bào năng lượng mặt trời bởi General Electric, Westinghouse, United Technologies, và một số công ty Nhật Bản, điều này dự báo trước một nguồn năng lượng thấy thế quan trọng với chi phí thậm chí thấp hơn.

Tất nhiên, một số công ty đã thành công trong những năm 1970 trong việc tránh bẫy lạm phát bằng cách đầu tư "sớm" vào các cơ sở mới và bảo vệ vị thế dài cạnh tranh dài hạn của họ. Cả Sun Oil và IBM đã được hưởng lợi từ cam kết vốn đầu tư trên cơ sở thời gian tới các chiến lược thiết kế để mang lại vị trí chi phí mạnh mẽ trước đối thủ cạnh tranh của họ.

Một công ty thấy mình đang ở trong một cái bẫy như XYZ có thể làm điều gì đó để thoát khỏi nó. Từ việc nghiên cứu và làm việc với các công ty đang phải đối mặt với việc phải tăng vốn, tôi đã nhìn thấy giá trị của việc phân tích chi phí chiến lược để xác định cách thức để chống lại, và đôi khi trốn thoát, một cái bẫy giá cả cạnh tranh.

Phân tích chi phí chiến lược

Vì lạm phát ảnh hưởng đến mỗi công ty trong một ngành công nghiệp một cách khác nhau, bước đầu tiên là dự đoán thay đổi của chi phí kinh doanh từ giai đoạn nguyên liệu thô tới mức giá cuối cùng được cung cấp tới người tiêu dùng. Điều này liên quan đến việc xây dựng một chuỗi giá trị, một sơ đồ cho thấy các giá trị gia tăng ở mỗi bước trong quá trình đưa sản phẩm ra toàn bộ thị trường và cho thấy chi phí các thành phần. Tiếp theo, bạn đánh giá sự thay đổi lâu dài ở vị trí chi phí của đối thủ cạnh tranh so với chi phí của bạn. Cuối cùng, bạn đánh giá yếu tố lạm phát trong tương lai vào chi phí của bạn và đối thủ của bạn.

Sự phân tích này cung cấp bối cảnh cho việc xây dựng một chiến lược và phòng thủ hiệu quả để giúp bạn tránh (hoặc thoát khỏi) những cái bẫy giá cả cạnh tranh, cho dù bạn muốn trở thành nhà sản xuất chi phí thấp trong ngành công nghiệp, hay tập trung nỗ lực bán hàng của bạn trên một phân đoạn của thị trường, hoặc làm sản phẩm của bạn trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Xác định chi phí các thành phần chính

Sự duy trì lạm phát để lại một dấu ấn về chi phí hoạt động hiện tại cũng như về chi phí tài sản cố định và năng lực mới. Không có thành phần điều hành nào là không rõ ràng: nguyên liệu mua, chi phí nhân công trực tiếp, bảo dưỡng, năng lượng, tiền lương, phúc lợi, giao thông, tiếp thị, hoặc các chi phí phân phối. Lạm phát được kiểm soát hoàn toàn có thể thay đổi cơ cấu chi phí của toàn bộ ngành công nghiệp. Sau khi điều chỉnh khối lượng bán hàng lớn hơn, ví dụ, chi phí vận hành của các tiện ích điện tăng trung bình từ 4 tỷ USD mỗi năm từ năm 1970 đến năm 1981. Đó là trong một ngành công nghiệp bắt đầu từ cơ sở 20 tỷ USD doanh thu và  3 tỷ USD thu nhập ròng. Sự gia tăng 44 tỷ USD sau hơn11 năm sinh đẩy lãi suất năm 1982 cao hơn khoảng 200% đến 300% so với năm 1970. Khách hàng trở nên rất nhạy cảm với giá khi mà họ cắt giảm việc sử dụng điện và tải trọng trung bình một cách nhanh chóng từ tỷ lệ tăng trưởng 6 % đến 8% hàng năm xuống chỉ còn từ 1% đến 3%.

Đáng kể hơn, tuy nhiên, là việc chi phí có thể gia tăng như thế nào, theo thời gian, sản xuất một cách chiến lược có liên quan tới cơ cấu chi phí và chi phí cạnh tranh của công ty. Để bắt đầu, các công ty thường gặp tỷ lệ khác nhau và mô hình của sự thay đổi chi phí cho mỗi thành phần chi phí. Trong những năm 1970, chi phí các thành phần chính của ngành thép nước Anh tăng hàng năm nhất từ 8% lên tới 24%.

Kiểu chi phí khác biệt này đã giúp đảo ngược những lợi thế quốc tế mà các nhà sản xuất thép của Mỹ từng có. Năm 1956, họ có thể sản xuất một tấn thép tấm cán nguội với chi phí ít hơn 35 USD so với Nhật Bản. Tới năm 1976, các công ty Nhật Bản đã sản xuất một tấn với chi phí ít hơn 35 USD so với các đối thủ Mỹ của họ.

Bởi vì mỗi công ty trong một ngành công nghiệp có một cơ cấu chi phí hơi khác nhau đối với đầu vào của các dây chuyền sản xuất, tỷ lệ lạm phát đa dạng cho các đầu vào này có thể mở ra sự khác biệt về chi phí quan trọng giữa các đối thủ cạnh tranh. Lấy trường hợp của nhiên liệu năng lượng. Mô hình giá trên các loại nhiên liệu đã thay đổi nhiều từ năm này sang năm khác. Năm 1976, giá của nhiên liệu khí đốt tăng 35,2%, trong khi đó dầu thô chỉ tăng 8%. Tuy nhiên, trong năm 1981, giá dầu thô tăng vọt lên 44,4%, trong khi đó giá gas chỉ tăng 23,5%. Sự khác nhau trong tỷ lệ lạm phát giữa các thành phần chi phí đặc biệt đóng vai trò llớn trong việc chuyển đổi năng lực cạnh tranh của các nguồn nhiên liệu và các công ty công nghiệp năng lượng. Trong ngành điện, nơi nhiên liệu chiếm chi phí từ 40% đến 60% chi phí điều hành, mỗi công ty điện lực đã trải qua một tác động lạm phát khác nhau, tùy thuộc vào sự kết hợp đặc biệt của than, dầu nhiên liệu, khí đốt thiên nhiên, năng lượng hạt nhân và thủy điện . Những biến đổi trong chi phí nhiên liệu, cùng với sự khác biệt về nhu cầu xây dựng cơ bản, đã tạo ra sự khác biệt lớn giữa mức phí tính cho điện trên khắp Hoa Kỳ.

Công ty sản xuất trong ngành công nghiệp năng lượng cao như giấy và bột giấy, hóa chất, và các kim loại chính cảm nhận được tác động cạnh tranh của sự khác biệt chi phí nhiên liệu. Một nhà sản xuất nhôm với cơ sở nhà máy ở Tây Bắc Thái Bình Dương ngày nay có thể sản xuất nhôm với chi phí ít hơn một vài USD so với nhà sản xuất ở miền Trung Tây.

Lạm phát, tất nhiên, làm tăng chi phí xây dựng cơ sở mới, giá của thiết bị mới, chi phí vốn chủ sở hữu và vốn nợ và số tiền cần thiết của vốn lưu động. Tăng chi phí vốn có thể đẩy chi phí của tài sản cố định tăng thêm và năng lực vượt xa chi phí của nhà máy và thiết bị hiện có. Đổi lại, chi phí trung bình tăng mạnh khi đầu tư vốn mới được thực hiện và gây ra sự ảnh hưởng tới lợi nhuận và một sự cần thiết phải tăng giá bán. Hơn nữa, sự gia tăng trong nhu cầu vốn có thể áp đặt một gánh nặng tài chính nghiêm trọng.

Ví dụ, công ty Điện lực Virginia sẽ đóng cửa một nhà máy điện hạt nhân, mặc dù đầu tư ban đầu là 540 triệu USD, vì giá cuối cùng ước tính đã tăng từ 1,2 tỷ USD lên 5,1 tỷ USD. Việc phát điện dựa vào than đá hiện nay vẫn mang lại hiệu quả kinh tế hơn.

Các chi phí đầu tư cho một nhà máy thép mới ở Mỹ đã tăng lên tới chín lần chi phí công nghệ.Trong khi chi phí sản xuất cho các nhà máy mới đã giảm 60 USD cho mỗi tấn (vì số lượng lao động và năng lượng cần thiết để sản xuất một tấn đã giảm), các chi phí đầu tư cho một nhà máy mới là cao hơn 130 USD mỗi tấn và đẩy chi phí lên lưới 70 USD, hoặc 10% so với giá thị trường mỗi tấn thép. Kết quả là, các công ty thép phải tân trang các nhà máy không hiệu quả hoặc đóng cửa chúng.

Chi phí đầu tư có thể tăng lên do những khó khăn không lường trước được với việc mở rộng hoạt động. Southland Corporation cho thấy chi phí của nó cho các cửa hàng thực phẩm tiện lợi 7-Eleven tăng do sự bùng nổ trong ngành công nghiệp. Khi Southland lần đầu tiên mua các trang web trong năm 1960,thì  vài công ty khác đang cạnh tranh cho vị trí của nó trên thị trường. Với sự gia tăng về số lượng các hoạt động bán lẻ, chuỗi thức ăn nhanh khác, các trạm dịch vụ, thì các công ty bán lẻ bắt đầu cạnh tranh cho các vị trí tương tự và do đó làm tăng giá sản phẩm.

Với xác suất thực tế rằng tăng hoạt động và vốn chi phí sẽ ảnh hưởng đến từng công ty cạnh tranh theo một cách khác nhau, điều quan trọng là mỗi công ty tìm bản chất của các khác biệt này để hiểu được sự thay đổi tiềm năng trong lợi thế cạnh tranh. Đây là nơi mà một chuỗi giá se xuất hiện.

Sử dụng một chuỗi giá trị

Một công ty có thể hiển thị chi phí tất các thành phần từ vật liệu thô tới giá cuối cùng được trả bởi các khách hàng trên một chuỗi giá trị. Phân tích chi phí chiến lược không thể hạn chế được chi phí nội bộ của chính công ty bởi vì lạm phát thường ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và các kênh phân phối. Với việc bao gồm tác động của chi phí cả bên trong và bên ngoài công ty, chuỗi giá trị giúp các nhà quản lý hiểu được tổng chi phí khi đưa sản phẩm ra toàn bộ thị trường.

Chuỗi giá trị không hề đơn giản như nó được thể hiện. Để sử dụng nó, một công ty phải xây dựng lại dữ liệu chi phí kế toán riêng của mình thành các loại chi phí chính mà cuối cùng tạo nên giá trị của sản phẩm. Khó khăn nhất là sự cần thiết của việc ước tính các yếu tố chi phí tương tự của các đối thủ cạnh tranh- công việc được đánh giá cao nhất trong nghệ thuật tình báo cạnh tranh.

Mặc cho sự nhàm chán của công việc này, các chuỗi giá trị sẽ phơi bày sự cạnh tranh về giá của các vị trí của bạn và các lựa chọn thay thế chiến lược.

Rõ ràng, chuỗi giá trị sẽ khác nhau giữa các công ty cũng như từ bộ phận kinh doanh tới phân khúc kinh doanh (dòng sản phẩm, loại khách hàng, khu vực địa lý, hoặc kênh phân phối). Mặc dù bắt đầu với một chuỗi giá trị cho toàn bộ một doanh nghiệp là đúng đắn, thì tìm kiếm sự thay đổi theo phân khúc thể hiện những khác biệt quan trọng trong việc cạnh tranh về giá của mỗi sản phẩm và sự vô tình trợ cấp chép của công ty với các sản phẩm không có lợi nhuận.

Một sự thay đổi chi phí tương đối có thể xảy ra ở một trong ba khu vực chính-nhà cung cấp, phân khúc riêng của công ty, hoặc các kênh phía trước. Sau khi xây dựng một chuỗi giá trị, một công ty có thể phát hiện ra nó có thể thiết lập lại khả năng cạnh tranh chi phí chỉ khi ní thực hiện các hoạt động bên ngoài công ty. Ví dụ, nếu nó bị thất thế vì một bất lợi cạnh tranh trong chi phí đầu vào, lựa chọn chiến lược của công ty là đàm phán với các nhà cung cấp với giá ưu đãi hơn, cố gắng giành quyền kiểm soát chi phí nguyên liệu, sử dụng đầu vào thay thế với giá thấp hơn, hoặc tạo nên sự khác biệt bằng cách khởi xướng việc tiết kiệm chi phí ở những nơi khác trong toàn bộ chuỗi giá trị. 

Khi chi phí là bất lợi trong phân phối, công ty có thể thúc đẩy các điều kiện thuận lợi hơn, thay đổi tới sự phân phối có tính kinh tế hơn, hoặc tạo nên sự khác biệt bằng cách khởi xướng tiết kiệm chi phí trước đó trong toàn bộ chuỗi giá trị. Tất nhiên, một phần quan trọng của bất kỳ bất lợi chi phí nào của một công ty nằm trong chính cơ cấu chi phí của họ. Ở đây các tùy chọn chiến lược phức tạp hơn. Phương pháp phân tích ở đây là so sánh cấu trúc chi phí của riêng bạn với các đối thủ của bạn để khám phá ra những người nào đã bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi chi phí điều hành và thay đổi chi phí vốn. Ví dụ, nếu cả chi phí vốn và chi phí điều hành của bạn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, bạn sắp bị dính vào cái bẫy giá. Bạn có thể thấy sẽ khó để giữ được thị phần của mình trên thị trường và quan trọng hơn, bạn có thể không có khả năng tìm ra lối thoát khỏi những bất lợi chi phí trong ngắn hạn (vì các yêu cầu về vốn mới là cao và việc thu lại lợi nhuận từ khoản đầu tư là không dễ dàng).

Xét ở điểm ngược lại, nơi mà công ty của bạn ít bị ảnh hưởng bởi cả hoạt động liên quan và chi phí vốn tăng, bạn đang ở trong một vị trí tuyệt vời để sử dụng lập trường chi phí thấp để giành chiến thắng một thị phần cao hơn bằng cách cung cấp một mức giá thấp hơn. Chỉ có phân tích chi tiết mới tiết lộ được sự đánh đổi giữa chi phí vốn cao hơn và thấp hơn vốn và chi phí vân hành cao hơn và thấp hơn và những gì công ty phải làm.

Đánh giá sự thay đổi cạnh tranh

Trong giai đoạn tiếp theo của phân tích chi phí chiến lược, công ty phải đánh giá được áp lực chi phí tăng lên sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu tăng trưởng và tiềm năng thị trường cổ phiếu như thế nào. Hãy xem xét ba chiến lược cơ bản liên quan đến sự phát triển: xây dựng thị phần, bảo vệ thị phần hiện tại, hoặc từ bỏ thị trường cổ phiếu. Hơn nữa, chúng ta hãy tập trung phân tích về những thái cực nơi mà lạm phát ảnh hưởng tới chi phí hoạt động hoặc chi phí vốn.

Nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh cảm thấy lạm phát tác động tới chi phí hoạt động nhưng chi phí tài sản cố định tăng (mà họ phải chịu đựng từ sự khác biệt lớn), thì chiến lược "đầu tư và phát triển" để xây dựng thị phần có thể đảm bảo lợi thế của một công ty, giúp nó đầu tư sớm hơn trong khả năng mới. Cuối cùng công ty sẽ được hưởng chi phí cố định thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, khi chi phí đầu tư có khả năng sẽ cao hơn. Công ty cũng phải dự báo khối lượng thị trường trong tương lai một cách chính xác và nhắm mục tiêu thị phần để phù hợp với một vị trí trong ngành công nghiệp với chi phí thấp hơn.

Nếu lạm phát chạm mức chi phí hoạt động một cách không đều trong khi chi phí vốn vẫn cân bằng, thì một công ty có thể bảo vệ chi phí cạnh tranh nếu: (1) đổi mới xung quanh các thành phần của chi phí vận hành khi các khoản đầu tư mới được đổ vào nhà máy và thiết bị, (2) chuyển các kết quả lợi thế chi phí vào trong thị phần thị trường, hoặc (3) bù đắp bất kỳ sự gia tăng chi phí hoạt động mà phát sinh từ việc doanh số bán hàng tăng và thị phần cao hơn.

Nếu nguồn gốc của tăng chi phí đơn vị trong một ngành công nghiệp chủ yếu đến từ các chi phí gia tăng của các khoản đầu tư mới vào nhà máy và thiết bị, mục tiêu nắm giữ thị phần có thể mang lại lợi nhuận hấp dẫn. Các công ty không xây dựng các nhà máy mới có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nếu họ sử dụng một tỷ lệ cao hơn khả năng hiện có để duy trì thị phần. Chiến lược nắm giữ cổ phiếu này có thể thực hiện trong điều kiện nhu cầu thị trường mạnh hay yếu. Trong một thị trường chùng, các công ty chi phí thấp đang ở điều kiện để sử dụng một chiến lược giảm giá sản phẩm để bảo vệ doanh số bán hàng của họ và duy trì năng lực sử dụng. Khi nhu cầu thị trường mạnh, các công ty có thể chấp thuận sự tăng giá để trang trải các chi phí đơn vị khi gia tăng các khoản đầu tư mới vào nhà máy và thiết bị.

Khá thú vị là một công ty với một chiến lược từ bỏ dài hạn có thể được hưởng lợi đánh kể từ tăng mạnh chi phí đầu tư vào các nhà máy và thiết bị mới. Với việc không gặp phải chi phí công suất ra tăng, một công ty có thể bán sản phẩm dưới giá bảo vệ của đối thủ và tận hưởng lợi nhuận khi mà đối thủ cạnh tranh tăng giá để bù đắp cho chi phí cao hơn với khả năng mở rộng hoặc thay thế năng lực.

Đánh giá tăng chi phí trong tương lai

Trong bước phân tích cuối cùng, một công ty bị ảnh hưởng bởi sự tăng giá trong tương lai trên cả chi phí điều hành và vốn sản xuất. Ví dụ, nếu một công ty có khả năng bị ảnh hưởng bởi cả chi phí vận hành và chi phí vốn cao, sẽ phải tăng giá ở mức nhanh hơn lạm phát để giữ thị phần trên thị trường, nhưng công ty sẽ sớm mời khách hàng chuyển sang các phương án thay thế. Công ty sẽ phải xem xét các lựa chọn để thu hoạch hoặc gạt bỏ trừ khi triển vọng tăng trưởng của ngành công nghiệp đang tăng mặc dù lạm phát vẫn đang xảy ra, hoặc trừ khi ngành công nghiệp này có một công nghệ "đột phá" có thể vần một số nguồn chi phí gia tăng.

Nếu kết quả lạm phát trong một công ty kết hợp giữa chi phí vốn cao hơn nhưng chi phí vận hành thấp hơn và nếu ngành công nghiệp có triển vọng tăng trưởng tốt và một công nghệ trưởng thành, thì công ty có thể trở một người đi đầu tiềm năng với lợi thế từ việc tăng thêm khả năng mới. Để duy trì lợi thế, công ty phải có khả năng bù đắp chi phí từ năng lực dư thừa tạm thời khi các đối thủ tăng thêm hoặc thay thế các nhà máy và thiết bị với chi phí tăng cao. Kích thước của bất kỳ lợi nào đều phụ thuộc vào tốc độ tăng nhu cầu vốn, sự gia tăng nhu cầu của ngành công nghiệp để đáp ứng được nhu cầu của thị trường mới, và tiềm năng cho các sản phẩm thay thế với chi phí thấp hơn để nắm bắt một phần hấp dẫn của thị trường. Khi nhu cầu dự kiến ​​sẽ vẫn chùng, điều tốt nhất có thể làm là một chiến lược giữ cổ phần, trong đó khả năng cạnh tranh chi phí dài hạn được bảo vệ bằng cách giữ các khoản đầu tư tài sản cố định mới ở mức tối thiểu.

Rõ ràng, công ty kì vọng chi phí điều hành cao và chi phí vốn thấp trong tương lai và các công ty dự đoán lạm phát thấp trong cả hai loại chi phí có sự tự do chiến lược lớn. Không có trường hợp không nào các công ty phải lo lắng quá nhiều về thời gian của các quyết định bổ sung hoặc thay thế các cơ sở sản xuất. Nguy cơ bị rơi vào cái bẫy giá là thấp hơn, và họ được an toàn hơn trong việc nâng giá khi chi phí ngắn hạn thay đổi ảnh hưởng tới lợi nhuận. Một chiến lược phát triển xây dựng cổ phiếu bởi một công ty có thể cùng tồn tại với một chiến lược giữ cổ phiếu của công ty khác.

Tại IBM, quản lý cấp cao quyết định rằng những tác động kinh tế của chi phí hoạt động tăng sẽ lớn hơn chi phí vốn leo thang. Công ty thực hiện một cam kết lớn để chi tiêu vốn. John R. Opel, Giám đốc điều hành của IBM, đã từng nói, “Chúng tôi muốn trở thành nhà sản xuất chi phí thấp nhất với tất cả mọi thứ chúng tôi làm. Và bây giờ chúng tôi mong đợi để bắt đầu thực hiện việc tăng năng suất ... điều hoàn toàn khả thi khi chúng tôi đã đầu tư khá lớn”. Khoản đầu tư cho phép IBM có những cuộc tấn công với chiến lược giá cả của mình.

Các yếu tố trong nền kinh tế Chi phí

Cho dù bạn tính toán rằng chi phí của công ty của bạn bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi những thay đổi chi phí vận hành hoặc thay đổi chi phí vốn thì cũng đều quyết định sự thành công của chiến lược cạnh tranh của bạn. Ví dụ, nếu bạn muốn trở thành nhà sản xuất chi phí thấp trên thị trường nhưng bạn dự đoán chi phí vốn tăng cao là một vấn đề lớn, điều tốt nhất cồn ty ban cần làm là xây dựng sớm (nếu dự báo nhu cầu đang tăng) hoặc không xây dựng nhà máy mới (nếu thị trường là trưởng thành). Dù bằng cách nào, bạn nhắm vào một vị trí chi phí thấp với khoản đầu tư tài sản cố định nhỏ. Sau đó, đưa ra các khả năng mà bạn có, bạn cố gắng sản xuất sản phẩm ở mức gần với khả năng thực tế để nâng cao năng suất doanh thu đầu tư cố định của bạn.

Có những khó khăn với chiến lược này. Bạn sẽ phải điều chỉnh nếu trong khi đẩy khả năng tới điểm giới hạn, bạn thấy chi phí hoạt động bắt đầu tăng lên. Các vấn đề khác có thể phát sinh nếu bạn phải cắt giảm giá để bảo toàn khối lượng; trong trường hợp đó, bạn sẽ không thể sử dụng hết công suất.

Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp của bạn tương đối cao và chi phí tăng trên một đơn vị cố định, quản lý chi phí thành công phụ thuộc vào sự kết hợp -và thời gian-vốn đầu tư thấp và sử dụng hiệu quả tài sản cố định. Yếu tố quan trọng là thời điểm của những bổ sung năng lực, đầu tư và sử dụng năng lực. Nhiều giám đốc điều hành công ty điện lực đã bắt đầu thúc đẩy việc sử dụng các phương pháp này.

Phân biệt với đường xoắn ốc

Tăng chi phí vốn sẽ khiến công ty của bạn khó khăn nếu bạn dựa vào một chiến lược khác biệt để giành thị phần. Có những giới hạn về việc bao nhiêu người mua sẽ phải trả tiền cho một sản phẩm mà đặc biệt hơn đối thủ của mình. Tại một số điểm, người mua có thể bị thu hút vào một sản phẩm chung chung hơn ở một mức giá thấp hơn. Điều quan trọng là phải có cam kết chi tiêu mới mà bị ảnh hưởng bởi chi phí vốn tăng cao. Bạn phải cố gắng, trong chừng mực có thể, để chuyển các cơ sở khác biệt của bạn tới chi phí hoạt động quảng cáo, dịch vụ, thủ tục kiểm tra, và sản xuất tay nghề. Nếu điều đó là không thể và bạn phải tiếp tục căn cứ chiến lược về việc thực hiện tốt hơn các sản phẩm của bạn, thì bạn phải chắc chắn rằng chi phí để mua các nhà máy mới và thiết bị cần thiết để làm cho sản phẩm của mình được tiêu thụ tốt hơn có thể được bù đắp bằng cách tăng hiệu suất hoạt động, điều đó sẽ bảo vệ ưu tiên mua sản phẩm của bạn của người tiêu dùng và ngăn chặn động lực tự nhiên của họ để chuyển sang các sản phẩm thay thế với chi phí thấp hơn. Nếu không, một chiến lược quản lý chi phí sẽ đánh bại một chiến lược khác biệt dựa trên hiệu quả.

Tập trung vào một phân khúc đặc biệt

Trong một ngành công nghiệp mà tài sản cố định mới hoặc bổ sung công suất là đắt đỏ, một công ty với cơ sở vật chất tương đối hiện đại và đầy đủ năng lực cũng có thể thấy mình có yếu tố thuận lợi trong cạnh tranh khi sử dụng một chiến lược tập trung vào các nhóm người tiêu dùng được lựa chọn. Một cơ sở khách hàng hẹp giúp hạn chế nhu cầu mở rộng công suất và bảo vệ cho công ty từ các chi phí leo thang yêu cầu về vốn. Bằng cách thu hẹp các dòng sản phẩm, công ty có thể phân bổ năng lực sản xuất đến các mục hấp dẫn nhất của nó và phân khúc thị trường. Lợi nhuận cao hơn có thể được dự kiến từ việc có một vị trí chi phí thuận lợi và "giao dịch tăng" với việc sử dụng năng lực hiện có. Những sự tập trung như vậy hướng sự chú ý của công ty vào việc sử dụng tốt nhất năng lực hiện có và có một chiến lược chặt chẽ phù hợp với các nhu cầu kinh tế để nâng cao năng suất doanh thu của tài sản vốn.

Khu vực điều hành

Khi chi phí tăng nhấn khiến chi phí hoạt động của chuỗi giá trị trởn nên khó khăn hơn so với chi phí vốn, một công ty vẫn có thể thành công trong việc theo đuổi một chiến lược là nhà sản xuất chi phí thấp, nếu nó có thể tìm cách để đổi mới xung quanh các thành phần chi phí hoạt động nhạy cảm nhất với lạm phát. Nó cũng có thể cố gắng tái cơ cấu toàn bộ chuỗi giá trị bằng cách thay thế các mạng lưới phân phối riêng của mình cho các đại lý và nhượng quyền thương mại.

Lọc dầu cung cấp một ví dụ thú vị về cách để bảo vệ chống lại việc tăng giá dài hạn ở việc đầu tư vào nguồn tài nguyên quan trọng. Từ năm 1975, các công ty dầu của Mỹ đã đầu tư 15 tỷ USD để nâng cấp nhà máy lọc dầu để họ có thể sử dụng dầu thô chất lượng thấp một cách rẻ hơn, phong phú hơn. Việc đầu tư được kì vọng sẽ mang lại lợi nhuận thông qua việc sử dụng dầu thô với chi phi thấp và cải tiến công nghệ lọc dầu, đồng thời làm tăng năng suất của các sản phẩm có lợi nhuận cao hơn.

Ashland Oil cho biết nó sẽ giảm chi phí nguyên vật liệu từ 20% đến 25% thông qua một nâng cấp trị giá 240 triệu USD của nhà máy lọc dầu của nó. Thực hiện những khoản đầu tư như thế này sớm có nghĩa là tiết kiệm lớn trong chi phí đầu tư; Standard Oil California, đã chi 1,3 tỷ USD để nâng cấp nhà máy lọc dầu Pascagoula ở Mississippi vào năm 1981 và 1982, đã ước tính rằng sự cải thiện tương tự sẽ có giá 2 tỷ USD trong năm 1983.

Để chống lại các chiến lược này, Công ty Sun đã quyết định không nâng cấp nhà máy lọc dầu Pennsylvania và đánh cược rằng sự thay đổi của ngành công nghiệp dầu thô chất lượng thấp sẽ khiến Sun tiến rộng hơn vào phân khúc dầu thô chất lượng cao, và rằng sự chênh lệch giá giữa dầu thô có chất lượng cao và dầu thô chất lượng thấp sẽ không ở mức trung bình từ $ 6 đến $ 7 mỗi thùng mà các công ty khác đã sử dụng để biện minh cho các khoản đầu tư của họ.

Sự thành công của chiến lược khác biệt trong một môi trường chi phí hoạt động tăng nhanh chóng thay đổi tùy theo cơ sở của sự khác biệt. Những điều mang tính đe dọa nhất là “chất lượng” và “dịch vụ” của các chiến lược khác biệt đòi hỏi sự khéo léo tay nghề cao, số lượng lao động cao, thiết kế tùy biến, mạng lưới tiếp thị và sự phân phối phức tạp, và các yếu tố cá nhân khác- các chi phí trong đó tăng ở mức trên trung bình. Những công ty ít bị tổn thương là những công ty (1) khác biệt trong các phần của chuỗi giá trị ít bị ảnh hưởng bởi chi phí, (2) phục vụ cho người mua giá không nhạy cảm, hoặc (3) nâng cao giá trị của sự khác biệt tính năng của họ đủ để vượt qua những tác động của chi phí đơn vị cao hơn.

Một chiến lược khác biệt dựa trên các tài sản vô hình, sự tự tin của người mua, và công nhận thương hiệu có cơ hội thành công lớn hơn khi các chi phí của việc tạo ra hoặc duy trì các tài sản vô hình không bị ảnh hưởng nhiều bởi các chi phí hoạt động tăng cao. Điều quan trọng là phải tìm cách tiết kiệm chi phí cạnh tranh để duy trì giá trị của sự khác biệt cho người mua và chứa đựng những chuyển đổi của khách hàng bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn. Một tùy chọn chiến lược là phải cố gắng chuyển các chi tiết cơ sở của sự khác biệt đến các khía cạnh của hoạt động sản phẩm mà có thể được bổ sung bởi các khoản đầu tư vào công nghệ và tài sản cố định. Một động thái như vậy có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, đặc biệt là nếu nó khiến đối thủ cạnh tranh phải bất ngờ.

Khi chi phí hoạt động có chiều hướng tăng nhanh hơn so với chi phí của nhà máy và thiết bị, một chiến lược tập trung có thể thành công nếu công ty có thể tập trung vào nhóm người mua mà ít nhạy cảm về giá hoặc cố gắng để xây dựng dòng sản phẩm của mình xung quanh các mục bị ảnh hưởng ít nhất bởi thay đổi chi phí.

Tổ chức lại chiến lược

Bài học lớn trong việc xây dựng chiến lược từ phân tích này là một công ty phải kếp hợp chặt chẽ chiến lược của mình với những thay đổi lâu dài trong chi phí của ngành công nghiệp. Nhà quản lý phải suy nghĩ chiến lược về tác động dài hạn của việc tăng chi phí ngắn hạn và có sự sáng tạo trong việc tìm ra cách thức để nắm bắt một lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm thiểu các tác động của áp lực chi phí lạm phát với chiến lược của công ty.

Trong khi không có gì sai trong việc đưa ra một loạt các thay đổi giá ngắn hạn để trang trải các chi phí gia tăng kinh niên, thì sai lầm chết người ở đây là không nhận ra lý do tại sao và làm thế nào chiến lược phải đối phó với những thay đổi chi phí gần như chắc chắn không đồng đều giữa các công ty đối thủ. Mặc dù chi phí nhỏ lúc đầu, thì sự chênh lệch về chi phí mà nổi lên theo thời gian có thể tạo ra những thay đổi lớn trong năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.

Tránh bẫy giá cả đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược của các cấu trúc chi phí hiện tại, về cách cấu trúc thay đổi, và các tác động để đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Thành công đến với một công ty có thể làm nổi bật vị trí chiến lược dài hạn.

Thu Thủy

Lược dịch Harvard Business Review

  




;

Văn bản gốc


;