Các công ty dịch vụ chuyên nghiệp phục vụ cho khách hàng doanh nghiệp có xu hướng tăng rõ ràng: Bởi vì họ cung cấp chuyên môn chuyên ngành, dịch vụ của họ có thể rất hấp dẫn.

Nhưng có một nhược điểm chưa rõ ràng: Nếu một công ty tư vấn hoặc một công ty luật muốn tăng gấp đôi doanh thu, nó phải tăng gấp đôi đội ngũ cố vấn hay luật sư. Dịch vụ tư vấn, công ty luật, các cơ quan quảng cáo, và các công ty dịch vụ chuyên nghiệp khác phải vật lộn để đạt được lợi nhuận gộp trên 40% khi họ đạt được quy mô. Điều này trái ngược với các công ty sản phẩm như Google và Adobe, những công ty mà không cần phải đối phó với cơ cấu chi phí như các công ty luật và được hưởng lợi nhuận gộp từ 60% đến 90%.

Công nghệ cung cấp cho các công ty dịch vụ chuyên nghiệp một cách để thoát ra khỏi tình trạng khó khăn. Bằng cách tận dụng sức mạnh của thuật toán điều khiển tự động hóa và dữ liệu phân tích để phát triển các khía cạnh của công việc của họ, một số doanh nghiệp sáng tạo đều nhận thấy rằng, như Google và Adobe, họ có thể làm tăng lợi nhuận khi họ phát triển, trong khi đem lại cho khách hàng dịch vụ tốt hơn với giá mà đối thủ cạnh tranh không thể đưa ra. Năng suất tăng lên, hiệu quả tăng lên, quy mô phi tuyến trở nên có tính khả thi khi mà việc phát triển dịch vu đảm nhiệm khối lượng công việc lớn và hỗ trợ quá trình định hướng. Điều đó giúp các chuyên gia được trả lương cao tập trung vào công việc đòi hỏi sự tinh tế và tạo ra giá trị lớn cho công ty.

Tuy nhiên, có những thách thức riêng biệt trong phát triển sản phẩm để đưa chúng vào các dịch vụ. Bản chất của một sản phẩm và vai trò của nó trong giá trị của một doanh nghiệp là không giống nhau ở một công ty dịch vụ và một công ty sản xuất hàng hoá. Điều này có nghĩa rằng các công ty dịch vụ phải có cách tiếp cận khác để tạo, quản lý, và kiếm tiền từ sản phẩm.

Trong những trang sau đây, tôi trình bày một hướng dẫn để phát triển sản phẩm cho các công ty dịch vụ chuyên nghiệp. Tôi mô tả ba giai đoạn quan trọng của quá trình: khám phá các sản phẩm tiềm năng bằng cách xác định các cơ hội với tự động hóa; phát triển các sản phẩm và cho phép chúng xử lý, phân tích và học hỏi từ những dữ liệu; và kiếm tiền từ chúng bằng cách xây dựng một mô hình doanh thu mà thu được lợi ích từ tự động hóa và các ứng dụng của phân tích.

Đưa sản phẩm vào trong dịch vụ

Trong một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, một sản phẩm được tạo ra khi một số khía cạnh của một dịch vụ là tự động, kết hợp với phân tích, và tạo thu nhập một cách khác biệt. Điều này liên quan đến việc hệ thống hóa các dịch vụ, tận dụng dữ liệu để cải thiện một cách tự động, và sau đó thay đổi các phương thức thanh toán để cải thiện kết quả.

Các sản phẩm, do đó, được đưa vào trong cung cấp dịch vụ và được bán như là một phần của dịch vụ. Dịch vụ vẫn là là trung tâm, và khách hàng tiếp tục mua dịch vụ, chứ không phải là sản phẩm. Từ quan điểm của khách hàng, có một chút thay đổi ở giá dịch vụ. Giá giảm vì giá trị được tạo ra bởi các sản phẩm mới được chia sẻ giữa các công ty và khách hàng của mình.

Lấy ví dụ về việc các nhà cung cấp đưa sản phẩm vào trong dịch vụ, xem xét Littler, một công ty luật quốc tế. Littler làm công việc pháp lý cho các công ty tại hơn một mười quốc gia. Để nâng cao chất lượng và hiệu quả của các dịch vụ, nó chuyển các nhiệm vụ liên quan đến việc giao hàng cho những người có kiến ​​thức chuyên môn hoặc các sản phẩm có khả năng tự động hóa và phân tích, tùy thuộc vào mức độ phức tạp có liên quan. Về cơ bản, công ty đã thực hiện tái dịch vụ pháp lý của mình bằng cách phát triển các dịch vụ được cung cấp bởi công nghệ và con người.

Một ví dụ là Littler CaseSmart–Charges. Sản phẩm này giúp các chuyên gia nhân sự và luật sư quản lý tốt hơn những vấn đề liên quan đến việc phân biệt và khiếu nại của nhân viên bằng việc kết hợp phần mềm, công cụ quản lý dự án, và các kỹ năng của luật sư (FTA) và các nhà phân tích dữ liệu. FTA tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể trong quá trình tố tụng và có chuyên môn sâu, điều mà làm cho họ trở nên hiệu quả trong việc thực hiện các dịch vụ cụ thể. (Họ cũng làm việc trên một lịch trình linh hoạt, làm giảm chi phí của công ty.) Các nhà phân tích dữ liệu, trong khi đó, tập trung rà soát, giải thích, và dịch dữ liệu thay cho luật sư và làm việc với một mức giá thấp hơn.

Littler sử dụng một bảng điều khiển cho phép khách hàng theo dõi chi phí phân biệt được đưa ra bởi Ủy ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng. Các bảng điều khiển cung cấp những hiểu biết dữ liệu để chủ động giải quyết các rủi ro kinh doanh, do đó làm giảm chi phí pháp lý và tăng tốc quá trình quản lý các trường hợp cấp phát. Trong một số trường hợp, điều này có thể giúp ngăn ngừa các trường hợp kiện tụng.

Tương tự như vậy, Littler CaseSmart–Litigation cung cấp một phương pháp hợp lý cho các khách hàng nhân sự để quản lý quá trình tranh tụng trong trường hợp bị các nguyên đơn cá nhân đâm đơn kiện. Một giao diện bảng điều khiển cung cấp những hiểu biết về các vấn đề việc làm trong khi theo dõi quá trình của các trường hợp pháp luật, và công nghệ đó được kết hợp với các dịch vụ luật sư. Một lần nữa, dịch vụ này cải thiện tốc độ và chất lượng công việc của Littler trong khi giảm chi phí cho cả Littler và khách hàng. Nó cũng cho phép khách hàng xem qua danh mục đầu tư của họ về vụ kiện và xác định định kỳ yếu tố có thể góp phần cho những trường hợp đó (ví dụ, họ có thể xác định liệu có một mô hình liên quan đến một quyền hạn cụ thể, việc đưa ra quyết định, hoặc chính sách và sau đó chủ động quản lý vấn đề đó).

Để chia sẻ những lợi ích của những đổi mới này, Littler đã ký thỏa thuận phí thay thế (AFAS) với khách hàng mà giúp họ tiết kiệm tiền bạc trong khi thúc đẩy doanh thu của công ty. Thay vì thanh toán cho luật sư của mình dựa trên số giờ làm việc, Littler sử dụng một mô hình cố định lệ phí, trong đó chi phí được dựa trên năng suất (mỗi đơn khiếu nại). Sự thay đổi này đã dẫn đến chi phí pháp lý thấp hơn cho khách hàng khi giảm từ 10% đến 35%, điều đã giúp CaseSmart đạt được thành công. Doanh thu tăng gấp đôi từ 2014 tới 2015, và vào mùa xuân năm 2016, Legaltech News cho biết Littler là sự đột phá dịch vụ khách hang của năm, và BTI Consulting Group đưa nó vào một trong những công ty luật 22 tốt nhất tại AFAS.

Cơ hội khám phá

Trong khi ý tưởng sản xuất sản phẩmcho các dịch vụ mới được dựa vào nhu cầu của khách hàng, các công ty dịch vụ chuyên nghiệp xác định các cơ hội sản phẩm bên trong doanh nghiệp của họ. Họ không tìm kiếm các nhu cầu chưa được đáp ứng mà tìm kiến các tiềm năng chưa được khai thác để tự động hóa các dịch vụ mà họ đang cung cấp một cách thành công.

Hãy xem xét EXL, một công ty quản lý hoạt động và phân tích mà tôi là cố vấn như một thành viên hội đồng trông một thập kỷ. Một trong những dịch vụ mà EXL cung cấp cho các khách hàng bảo hiểm y tế của nó là quản lý các khiếu nại y tế, đặc biệt khi nó liên quan đến nộp thừa do gian lận hoặc lạm dụng. Dịch vụ những năm trước đây là: nhân viên EXL sẽ kiểm tra các khiếu nại y tế với mã hóa không đúng, lỗi thanh toán, dịch vụ không có lợi, và các nguyên nhân khác. Họ sẽ điều tra những đơn kiện dường như có vấn đề và sau đó tập trung vào phục hồi chi tiêu quá mức.

Sau khi xử lý hàng triệu khiếu nại, EXL bắt đầu nhận ra các mẫu trong các trường hợp mà bao quanh bởi việc nộp thừa. Nó phát hiện ra rằng mã số thủ tục nhất định, mã chẩn đoán, các nhà cung cấp, bệnh nhân, địa điểm… có liên quan tới các hoạt động gian lận hoặc sai sót. Với những hiểu biết sâu sắc, EXL đã có thể phát triển một công cụ có thể quét và phân tích yêu cầu của các thuộc tính liên quan. Mỗi khiếu nại guisp đưa ra dự đoán với khả năng lạm dụng, gian lận, và xem xét những người tình nghi.

Với việc triển khai dịch vụ này, EXL đã có thể làm tăng đáng kể số lượng các khiếu nại nó xử lý, giảm chi phí xử lý chúng, tăng lượng tiền thu hồi, và ngăn ngừa nộp thừa với các khiếu nại mới. Trong thực tế, đối với một khách hàng, công cụ thanh toán của EXL thu hồi 50 triệu $ trong ba năm và ngăn chặn khoảng 20 triệu $ tiền trả thừa.

Một khi bạn đã xác định mô hình dịch vụ của bạn, bạn sẽ muốn đánh giá những nhiệm vụ phù hợp nhất cho sản xuất qua tự động hóa. Để làm điều này, bạn cần phải sắp xếp chúng theo hai điều: tần số mà chúng đang thực hiện và mức độ tinh vi (có nghĩa là kiến ​​thức hoặc trí thông minh) cần thiết để thực hiện chúng. (Một nhiệm vụ phức tạp cao trong một công ty quảng cáo, ví dụ, có thể liên quan đến việc phát triển tài sản sáng tạo cho một chiến dịch tiếp thị mới. Một nhiệm vụ tinh tế thấp có thể liên quan đến việc tối ưu hóa công cụ tìm kiếm cho một thương hiệu.)

Các nhiệm vụ đáp ứng hai tiêu chí mang lại kết quả thấp cho sản xuất. Đó là bởi vì các thuật toán tự động hóa rất tốt trong việc thực hiện công việc với khối lượng cao, nhiệm vụ lặp đi lặp lại. Khối lượng cũng rất quan trọng trong việc cải thiện các thuật toán theo thời gian; các thuật toán càng nhận được đầu vào nhiều hơn thì nó sẽ học và thực hiện tốt hơn.

Để có thể hiểu rõ hơn, hãy xem xét điều tương tự: Khi bạn lái xe trên đường cao tốc, bạn liên tục thực hiện các nhiệm vụ nhất định đòi hỏi rất ít trí thông minh, chẳng hạn như duy trì một tốc độ ổn định và quan sát trên các làn đường bên trái và bên phải của bạn. Khối lượng công việc cao, kỹ năng thấp là lý tưởng cho việc tự động hóa, trên thực tế, công nghệ này đã tồn tại (ví dụ như điều khiển hành trình và màn hình điểm mù).

Ngược lại, khối lượng nhiệm vụ thấp không cung cấp đủ dữ liệu để làm cơ sở cho tự động hóa, trong khi công việc với sự tinh tế cao không dễ dàng tự động bởi vì chúng yêu cầu việc đưa ra quyết định chiến lược. Đối với các công ty dịch vụ chuyên nghiệp, những cơ hội này chỉ đơn giản là không có giá trị đầu tư.

Phát triển Sản phẩm

Các công ty dịch vụ chuyên nghiệp có lợi thế là đã biết những gì đang tiếp thị và người mà các công ty này cung cấp cho. Các công ty này không có tạo ra một cái gì đó ra từ hư không; họ đang chuyển đổi một cái gì đó (một dịch vụ) vào cái gì khác (một dịch vụ với các sản phẩm).

Điều này thay đổi quá trình phát triển và cải thiện việc cung cáp dịch vụ một cách sâu sắc. Trong giai đoạn phát triển sớm, một công ty sản phẩm sẽ thiết kế các nguyên mẫu khác nhau và thử chúng trên các khách hàng mẫu, với một cái nhìn để xác định các thành phần quan trọng trong một đề xuất giá trị. Tuy nhiên các ông ty dịch vụ chuyên nghiệp thông minh không cố gắng để xác định các tính năng mong muốn. Thay vào đó, họ sử dụng nguyên mẫu chỉ đơn thuần là một nền tảng mà trên đó xây dựng sự chính xác, tinh tế và phức tạp. Những cải tiến thường được thúc đẩy bởi những khả năng của sản phẩm để thu thập và phân tích dữ liệu tự động, do đó khai thác công nghệ để tạo ra một sản phẩm “thông minh” để cải thiện chính bản than nó.

Deloitte, một nhà kiểm toán, tư vấn thuế, và công ty dịch vụ tư vấn hàng đầu, cung cấp một ví dụ tốt. Công cụ Argus của nó sử dụng các kỹ thuật và xử lý ngôn ngữ tự nhiên để phân tích các tài liệu điện tử cho mục đích kiểm toán. Argus có thể "học" từ mọi tương tác có với con người và mọi tài liệu nó xử lý, vì vậy nó có tác dụng trong việc xác định và trích xuất thông tin kế toán quan trọng theo thời gian. Trong vòng một vài tháng phát hành, Argus đã được sử dụng bởi hơn 1.000 kiểm toán viên để phân tích hơn 30.000 tài liệu.

Khi sản phẩm được đưa vào trong một dịch vụ phần mềm cơ bản, cải tiến được thực hiện thường xuyên hơn với các sản phẩm độc lập, những cải tiến thường liên quan đến sự ra mắt của một thế hệ hoặc mô hình mới. Như tôi đã chỉ ra, công cụ này là luôn luôn học hỏi và thích nghi với người sử dụng, và nó cho là sai lầm đưa ra ranh giới rõ ràng giữa nguyên mẫu, thành phẩm, và nhiều thế hệ sản phẩm hoàn chỉnh.

Việc tăng cười cải tiến sản phẩm có ý nghĩa kinh doanh rộng lớn hơn. Khi chức năng cơ bản của một sản phẩm được phát triển với một cách phức tạp hơn, các công nghệ có thể được mở rộng để sử dụng cho các mục đích khác. Ví dụ, Deloitte bây giờ áp dụng các nền tảng đằng sau Argus để tư vấn kinh doanh của mình.

Lưu ý, tuy nhiên, các sản phẩm được bổ sung thêm vào không thay thế dịch vụ; thay vào đó chúng tăng cường các giá trị mà dịch vụ cung cấp. Argus khuếch đại các dịch vụ kiểm toán Deloitte nhưng không có vai trò như là một sự thay thế. Ví dụ, nếu một khách hàng yêu cầu sự phát triển của một mô hình an ninh mạng, kiểm toán viên sẽ cần phải có các cuộc thảo luận chiến lược với các công ty để đưa ra các chủ trương, chính sách, và các công cụ. Đó là bởi vì việc này liên quan đến sự phân tích phức tạp và ra quyết định vượt quá khả năng của một sản phẩm như Argus.

Đối với lý do tương tự, các sản phẩm tự phục vụ (chẳng hạn như các công cụ pháp lý và kế toán cơ bản được cung cấp bởi LegalZoom và TurboTax) là rất hiếm trong bối cảnh của các công ty dịch vụ chuyên nghiệp cảm ứng cao. Kiến thức chuyên môn, tư duy chiến lược, và đưa ra các quyết định phức tạp là không thể thiếu để cung cấp dịch vụ có giá trị cao, vì vậy yếu tố con người tại các doanh nghiệp này phải đóng một vai trò lớn hơn vai trò của các sản phẩm. Điều này cũng hợp lí đối với các công ty dịch vụ chuyên nghiệp khi thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng, bởi vì đó là cách họ kiếm tiền. Và đó cũng thường là tốt nhất để giữ sản phẩm tại công ty, nơi họ có thể vẫn còn độc quyền và bảo vệ chúng như một lợi thế cạnh tranh.

Một công ty dịch vụ chuyên nghiệp đôi khi có thể cảm thấy thuận lợi khi đưa một công cụ vào một sản phẩm độc lập và sau đó bán nó. Tuy nhiên, sau khi tạo ra một sản phẩm như vậy, công ty sẽ hầu như quay trở lại kinh doanh cung cấp dịch vụ. Quan sát này đưa chúng ta đến giai đoạn cuối cùng trong quá trình tạo ra sản phẩm sáng tạo.

Kiếm tiền từ sản phẩm

Để một sản phẩm bổ sung có giá trị phát triển, bạn phải tìm hiểu làm thế nào để nắm bắt giá trị của nó. Nếu dịch vụ của công ty của bạn đã trở nên hiệu quả hơn, việc tiếp tục với một mô hình định giá dựa trên thời gian và vật liệu không mang lại nhiều ý nghĩa. Thật vậy, nếu mục tiêu đằng sau việc sản xuất dịch vụ là thúc đẩy tỷ lệ tăng trưởng, bạn phải thay đổi mô hình kiếm tiền của mình- hoặc có nguy cơ chỉ kiếm được ít hơn cho công việc của bạn.

Hai đòn bẩy kiếm tiền- giao dịch dựa trên giá cả và kết quả- giao dịch dựa trên giá cả- tương ứng với việc tăng năng suất và trí thông minh mà tự động hóa và phân tích cung cấp. Khi công ty của bạn đưa thêm tự động hóa một dịch vụ, nó phải chuyển sang giao dịch dựa trên giá cả để tận dụng số lượng việc tăng cường cung cấp dịch vụ (vì tự động cải thiện năng suất). Và một khi công ty của bạn thêm phân tích để một dịch vụ, nó phải chuyển sang định giá dựa trên kết quả để tận dụng chất lượng của việc tăng cường cung cấp dịch vụ (vì các phân tích cho phép đưa ra quyết định thông minh hơn). Nói cách khác, đây là một quá trình liên tục, trong đó bạn chuyển đổi từ nhận được thanh toán cho các đầu vào (thời gian và vật liệu) sang được trả tiền cho các giao dịch rồi sang được trả tiền cho kết quả đầu ra. Lưu ý rằng sự tiến triển này đòi hỏi thời gian và sự tin tưởng. Bạn cần phải trưởng thành và có kinh nghiệm với quá trình thiết lập các cơ cấu giá chính xác tại mỗi giai đoạn. Và bạn cần phải xây dựng lòng tin với khách hàng của bạn trước khi cố gắng để chuyển đổi chúng sang một mô hình định giá mới. Trong thực tế, quá trình này có thể mất vài năm.

Khi phải mất hàng giờ thanh toán cho giao dịch dựa trên giá cả, điều quan trọng là phải có sự tính toán toán họ. Hãy xem xét thu nhập của bạn theo một mô hình dựa trêbthời gian và vật liệu, tính toán xem chi phí và lợi nhuận của bạn sẽ thay đổi như thế nào như là kết quả của tự động hóa, và điều chỉnh giá cả của bạn cho phù hợp. Làm những tính toán sẽ ngăn cản bạn đặt giá cả dịch vụ quá cao và khiến khách hàng không hài lòng, hoặc đặt giá quá thấp và chỉ kiếm được lợi nhuận xoàng xĩnh.

Dưới đây là một ví dụ: Hãy cho rằng công ty của bạn đánh giá thỏa thuận pháp lý với giá 200 $ một giờ và mỗi thỏa thuận mất khoảng 10 giờ, kết quả là một khoản phí là 2.000 $ cho mỗi thỏa thuận. Bây giờ giả sử bạn tự động hóa quá trình đó để nó chỉ mất hai giờ mỗi thỏa thuận, năng suất sẽ tăng gấp năm lần. Từ đó khách hàng của bạn không được hài lòng về việc phải trả một mức phí cao hơn năm lần (1,000 $), một cách tiếp cận tốt hơn là đề xuất mức giá theo thỏa thuận với việc giảm giá đi kèm với biện pháp tốt. Vì vậy bạn có thể tính phí cho khách hàng 3.500 $ cho hai thỏa thuận so với chi phí 4,000 $ trước đó. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng với chi phí giảm, và cả công ty bạn và khách hàng sẽ cùng tiến lên phía trước.

Gặt hái những giá trị tiền tệ của phân tích, tuy nhiên, đòi hỏi phải di chuyển từ giao dịch dựa trên giá tới giao dịch dựa trên kết quả. Hãy xem xét ví dụ này từ EXL: Trong khi quản lý các cuộc gọi cho một công ty tiện ích, EXL phát triển một thuật toán mà ghi lại được những khách hàng trễ hạn có khả năng sẽ trả tiền hóa đơn sau một cuộc gọi điện thoại. EXL sử dụng thông tin đó để ưu tiên cho thực hiện các cuộc gọi, và hiệu quả của quá trình quản lý tăng lên đáng kể. Tuy nhiên, để được bồi thường cho việc tăng giá trị đó, EXL sẽ phải được trả tiền cho kết quả nó mang lại (phục hồi tiền từ các hóa đơn quá hạn) chứ không phải là cho mỗi giao dịch (mỗi cuộc gọi). EXL đang xem xét mô hình đó cho tương lai.

Giao dịch dựa trên kết quả là khó khăn hơn so với giao dịch dựa trên giá cả, bởi vì nó đòi hỏi phán đoán định tính cũng như đánh giá định lượng. Một công ty dịch vụ chuyên nghiệp đã tìm ra cách để xác định giá trị, tính toán nó, và tạo ra giá trị cho các nguồn thích hợp. Đàm phán hợp đồng dựa trên kết quả với khách hàng, do đó, bạn có thể cần nhân viên bán hàng cao cấp hoặc các chuyên gia sản phẩm với điểm mạnh sáng tạo hoặc tư vấn. Ngoài ra, bạn có thể phải nâng cao cuộc trò chuyện với người ra quyết định cao nhất tại công ty khách hàng, bởi vì việc đàm phán có thể mang tính chất quá chiến lược với các nhân viên mà quen với việc mua các dịch vụ trên cơ sở thời gian và vật liệu. Cuối cùng, nó trả tiền để triển khai thí điểm mô hình sản phẩm và thanh toán mới của bạn với khách hàng- những người mà bạn đã xây dựng một mối quan hệ tin cậy và đang chuẩn bị tham gia vào thí nghiệm. Hãy chắc chắn họ hiểu rằng bạn sẽ tung ra các sản phẩm và mô hình thanh toán mới với các khách hàng khác.

Thay đổi cấu trúc của thỏa thuận hợp đồng của bạn có thể ảnh hưởng đến các loại khách hàng bạn theo đuổi trong tương lai. Ví dụ, bạn có thể muốn tập trung vào các công ty có các vấn đề lặp đi lặp lại. Hoặc bạn có thể quyết định tập trung vào các cơ hội mà bạn có thể tính toán rõ ràng và xác định nguồn gốc của giá trị chiến lược mà bạn đã tạo ra. Đây là một trong những lý do mà EXL chủ yếu cung cấp dịch vụ thu gom cho các công ty, hay là giúp các công ty cải thiện tỷ lệ hài lòng của khách hàng của họ. Điều này khiến nó trở nên dễ dàng hơn rất nhiều để đo lường tính hiệu quả.

Con người và các quá trình

Việc phát triển thành công sản phẩm để đưa vào vào một dịch vụ đòi hỏi nhiều yếu tố. Văn hóa của một công ty và tư duy của con người có thể thay đổi.Cơ cấu tổ chức cũng vậy. Dưới đây là ba điều cần thiết cho sự thành công:

-Một đơn vị chuyên dụng để phát triển sản phẩm.

Trong cùng một cách mà các công ty sản phẩm xây dựng đơn vị đổi mới để ấp ủ ý tưởng, các công ty dịch vụ nên lập các nhóm để phát triển các sản phẩm nội bộ. Điều quan trọng là làm cho một nhóm như vậy có thể tự hoạt động; nó cần nó ngân sách riêng, con người, mục tiêu, và chỉ số. Nhưng cần giữ nó kết nối với các đơn vị kinh doanh, vì đó là nơi ý tưởng sản phẩm sẽ phát sinh. Tạo một trao đổi hai chiều trong đó các đơn vị kinh doanh có thể đến với các nhóm sản phẩm với những ý tưởng và ngược lại, khi bạn trao quyền cho các nhóm để ấp ủ những ý tưởng.

-Một cách tiếp cận chức năng chéo.

Nhóm nghiên cứu phát triển sản phẩm phải bao gồm những người có chuyên môn trong ba lĩnh vực: lĩnh vực kinh doanh, CNTT, và giá cả. Bạn cần các chuyên gia miền để cung cấp kiến ​​thức trực tiếp về khách hàng, quy trình làm việc, và các mô hình kinh doanh. Bạn cần các chuyên gia CNTT để thêm tự động hóa và trí thông minh vào các dịch vụ của bạn và đảm bảo rằng các sản phẩm có thể tích hợp với các hệ thống hiện có. Và bạn cần các nhà phân tích kinh doanh -những người có thể đặt ra giá cho dịch vụ của bạn.

-Một bảng điều khiển khác.

Các đơn vị khách hàng trong công ty dịch vụ có xu hướng để kiểm tra và đánh giá hiệu suất và ngân sách của họ hầu như hàng ngày. Các tổ chức quản lý sản phẩm không thể làm việc theo cách này, và điều quan trọng là các tổ chức thực sự đánh giá cao các mục tiêu lâu dài, vì lợi ích của các dịch vụ sản phẩm có thể mất thời gian để mang lại lợi nhuận. Để đo lường hiệu suất của một sản phẩm được thêm vào, do đó, các công ty dịch vụ chuyên nghiệp phải thay đổi cách họ định nghĩa thành công. Thay vì tập trung vào các số liệu dịch vụ cổ điển (như sự hài lòng của khách hàng hoặc xử lý hiệu quả), sử dụng các số liệu dựa trên sản phẩm (chẳng hạn như ý tưởng tạo ra, nguyên mẫu được tạo ra, hoặc mức độ tự động hóa đạt được).

Ngoài những thay đổi tổ chức, tất cả các công ty dịch vụ dự tính sản phẩm được thêm vào trong đợt chào bán cần phải nhận ra rằng làm như vậy có thể khiến giá tăng. Chấp nhận thực tế này có thể gây khó chịu. Mặc dù các công ty sản phẩm cho rằng chi phí có từ lâu khi bán hàng, và mặc dù doanh nghiệp có thể dựa vào nguồn tài trợ từ đầu tư mạo hiểm với sự hiểu biết đó, đầu tư trước các khoản thu là một khái niệm xa lạ đối với các công ty cung cấp dịch vụ. Điều quan trọng là bạn phải chấp nhận rằng bạn phải tiêu tốn tiền mà không biết chính xác bạn sẽ được trả tiền như thế nào.

Phát triển sản phẩm cũng khiến nhiều nhân viên sợ hãi. Mặt trái của tự động hóa thông minh là các công ty sẽ cần ít người hơn để quản lý một quá trình. Vì vậy, khi robot đảm nhận nhiệm vụ dẫn sử dụng, các công ty thường di chuyển đến một mô hình trong đó họ cung cấp công việc ít hơn nhưng nhiều đòi hỏi nhiều hơn. Nhân viên với các kỹ năng và kiến ​​thức tốt nhất sẽ tiếp tục công việc của họ, trong khi những người gắn với công việc thủ công lặp đi lặp lại sẽ thấy mình có nguy cơ gặp khó khăn. Về lý thuyết, bạn thậm chí có thể loại bỏ hoan toàn yếu tố con người.

Do đó dễ dàng kết luận rằng việc tự động hóa thông minh khiến con người chống lại các robot. Điều này không hoàn toàn đúng. Các thuật toán được tạo ra và cải thiện bởi con người, và công nghệ sẽ là con số không nếu không có người hướng dẫn nó. Do đó, môi trường làm việc trong tương lai sẽ không phải là bạn so với robot; mà sẽ là bạn và robot. Đáng chú ý là tự động hóa thông minh cuối cùng sẽ để lại cho nhân viên nhiều công việc có ý nghĩa hơn và các công ty có mô hình kinh doanh nhiều lợi nhuận.

Thế giới của các dịch vụ chuyên nghiệp sẵn sàng được chuyển đổi bằng cách phân tích và tự động hóa. Đó là một tin tốt cho các doanh nghiệp dịch vụ; họ có thể tận dụng sức mạnh của các sản phẩm bổ sung vào để thoát khỏi cái bẫy tuyến tính tăng trưởng. Nhưng có lý do không được thoải mái cho lắm về việc tại sao họ nên đưa sản phẩm vào dịch vụ của mình: Khách hàng ngày càng đòi hỏi nó. Bằng cách làm theo các bước được nêu trong bài viết này, các công ty dịch vụ chuyên nghiệp có thể tăng lợi nhuận của họ và đạt được một lợi thế trước đối thủ cạnh tranh của mình.

 Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review