Hàng năm, trong hầu hết các công ty lớn và vừa, các lãnh đạo cấp cao đều nhóm họp hội nghị lãnh đạo. Những sự kiện này thường kéo dài khoảng hai đến bốn ngày và có thể tiêu tốn đến chi phí hàng triệu Đô la: vé máy bay và nơi nghỉ cho khoảng từ 50 đến 500 người tham dự, chi phí cho các diễn giả bên ngoài, các chi phí sản xuất, rất nhiều ngày công để lên kế hoạch, và những chi phí cơ hội khổng lồ vì đã kéo các quản lý doanh nghiệp hàng đầu ra khỏi công việc thường ngày trong vòng nhiều ngày.

Khi được thực hiện tốt, chắc chắn các cuộc họp này xứng đáng với thời gian và tiền bạc đã bỏ ra. Chúng có thể đóng vai trò như một chất xúc tác mạnh mẽ để gắn kết các nhà lãnh đạo, phát triển giải pháp cho các vấn đề, giới thiệu những chiến lược mới, và hợp tác nhiên liệu trong toàn tổ chức. Nhưng rất nhiều công ty đã bỏ lỡ cơ hội hiếm có này để tập hợp kiến thức từ những nhà lãnh đạo hàng đầu.

Những hội nghị thường bắt đầu với một chuỗi các bài thuyết trình theo mẫu có sẵn của hàng loạt những nhà quản lý cấp C. Phiên sau đó tập trung vào giải quyết các chủ đề, như chiến dịch quảng cáo mới hay một lịch trình ra mắt sản phẩm, thường chỉ chiếm được sự quan tâm của một số ít người có mặt trong phòng họp. Một diễn giả hoạt ngôn thường pha thêm một chút giải trí. Một số người tiến xa hơn, thực hiện đối thoại hỏi đáp với nhóm lãnh đạo hàng đầu, dẫn đầu là các CEO, tiến tới trao đổi ý kiến.

Thông tin, cam kết, và các giải pháp chỉ đi theo một chiều - từ trên xuống dưới - và không phải tất cả đều mạch lạc. Những người tham dự khi rời đi chỉ nhận thêm được một chút thông tin và một chút gắn kết hơn so với khi họ đến. Thường khó có thể biết rõ họ đã hiểu được thông điệp họ phải mang về cho nhân viên của mình hay chưa, ít nhất mọi người đều được kỳ vọng sẽ đạt được kết quả như vậy. Một cơ hội rất lớn đã bị bỏ lỡ.

Phần lớn các nhà lãnh đạo cho rằng hội nghị cấp cao đó không đi đến đâu hơn là một bản đơn đặt hàng được cập nhật và điểm qua.

Trái ngược với điều mà các lãnh đạo và nhà hoạch định kế hoạch giả định, bạn có thể có cuộc trò chuyện chân thành và hiệu quả với hàng trăm người cùng một lúc. Trong suốt thế kỷ trước, chúng tôi đã thiết kế và tiến hành hội nghị lãnh đạo cấp cao cho hàng ngàn quản lý doanh nghiệp trong một số công ty, từ 50 tập đoàn đa quốc gia trên Fortune cho đến doanh nghiệp gia đình Mittelstand của Đức, và chúng tôi được chứng kiến rất nhiều cuộc đối thoại như vậy diễn ra. Những chiến lược phát triển và cách thực hành đáng chú ý có thể đảm bảo rằng thông tin lan truyền xuyên suốt không chỉ từ trên xuống dưới, mà còn từ các nhóm, thông qua các nhóm, theo cách cho phép các lãnh đạo trực tiếp thảo luận mà không gặp phải những phản hồi thiếu sáng tạo. Bằng cách áp dụng các kỹ thuật thích hợp trước, trong và sau cuộc họp, các lãnh đạo cấp C có thể lĩnh hội đầy đủ giá trị kiến thức của các lãnh đạo hàng đầu, nhìn vào đó những người tham dự có thể ra về với những thông điệp rõ ràng rằng nhân viên của họ có thể biến nó thành hành động; và biến đổi một cuộc họp thường xuyên ru ngủ người tham dự thành một sự kiện khơi dậy sự quan tâm của tổ chức.

Trước cuộc họp cấp cao

Tại sao CEO và đội ngũ hàng đầu của họ lại tiến hành những cuộc họp ít tối ưu? Một số nhà quản lý có thể né tránh một cuộc trao đổi ý tưởng thực sự vì sợ sẽ mất kiểm soát trong cuộc họp. Nhưng phần lớn các nhà lãnh đạo và những người lên kế hoạch cho cuộc họp đơn giản cho rằng quá khó để áp dụng sự kiện cho phép nhiều hơn một bản cập nhật hàng năm và điểm qua đơn hàng từ trên truyền xuống.

Dưới đây là trình tự lên kế hoạch thông thường: Khoảng từ 6 đến 12 tháng trước đó, một lãnh đạo cấp trung từ bộ phận nhân sự, tài chính, chiến lược, marketing hay truyền thông trong tập đoàn được CEO chỉ định hay một lãnh đạo cấp cao khác nhận nhiệm vụ lên kế hoạch cho hội nghị cấp cao. Người này sẽ tìm cách chen vào lịch trình của đội ngũ lãnh đạo để thảo luận về vấn đề này. Ông sẽ tận dụng 15 phút được cho để đưa ra vài địa điểm phù hợp, ba đến năm diễn giả khách mời có tiềm năng, và chương trình sơ bộ có vẻ có liên quan đến chủ đề. Những chủ đề như vậy thường sáo rỗng đến nực cười - “Một công ty, một tầm nhìn”, “Cùng nhau bước tới”, “Tạo nên tương lai chung” - hầu như phù hợp với tất cả các bài thuyết trình hay hành động nào. Các thành viên đội ngũ lãnh đạo dành một chút thời gian để chốt vấn đề địa điểm. Họ có thể gợi ý thêm một số diễn giả. Và sau đó họ nhanh chóng quên đi hội nghị cấp cao cho đến tận vài tuần trước sự kiện, khi mà những người lên kế hoạch bắt đầu nhắc họ rằng họ cần tập hợp các bài thuyết trình lại với nhau.

Lúc đó mọi người mới bắt đầu chú ý. Những lãnh đạo cấp C, chủ tịch chi nhánh, và người đứng đầu quỹ bắt đầu vận động hành lang để được thêm suất phát biểu hoặc thêm các chủ đề ưa thích vào chương trình. Người lên kế hoạch, không có bất kỳ thẩm quyền thực nào, phải nỗ lực để đáp ứng họ mọi lúc. Đôi khi CEO đột nhiên thay đổi toàn bộ chương trình. Kết quả là một cuộc họp bị phân tán hoặc một cuộc họp hời hợt được hình thành hoàn toàn từ quan điểm của người lãnh đạo cao nhất, không suy nghĩ từ quan điểm người tham dự có thể thu được gì từ cuộc họp, mà chỉ tập trung vào họ có thể đóng góp được gì.

Không cần thiết phải như vậy. Vì những hội nghị phức tạp này đã được lên lịch từ trước đấy quá lâu, sẽ mất rất nhiều thời gian thực hiện các bước cần thiết để tổ chức một sự kiện tập trung.

Làm rõ những vai trò có thẩm quyền

Bởi vì ranh giới giữa chỉ đạo, thiết kế, lên kế hoạch, và tổ chức một hội nghị cấp cao như thế này có thể bị xóa mờ, thường xảy ra hiện tượng không rõ ràng ai là người định dạng sự kiện. Các vai trò và trách nhiệm cần được phân công rõ ràng ngay từ đầu. Thay vì coi việc lên kế hoạch họp như một chức năng của việc quản lý ở cấp thấp hơn, những lãnh đạo hàng đầu triệu tập hội nghị cấp cao (những "người chủ họp”) cần chỉ định một người làm đạo diện hội nghị và trao cho người đó những thẩm quyền để kiểm soát chương trình và được quyền nói không với những người muốn thêm vào những thứ không phù hợp với nội dung. Làm việc với đội thiết kế, người đạo diễn cần nhìn bao quát tất cả các tài liệu và hoạt động trước, trong và sau cuộc họp. Một điều phối viên, báo cáo với giám đốc, cần được bổ nhiệm để giải quyết vấn đề lên lịch trình, đi lại, sản xuất và hậu cần. Một MC được chọn để giới thiệu các bài thuyết trình và diễn thuyết, giúp cho chương trình chuyển tiếp suôn sẻ, làm rõ các câu hỏi từ khán giả đưa đến cho những diễn giả, đưa ra những thăm dò tức thì và những phương tiện truyền thông xã hội khác trong suốt thời gian diễn ra sự kiện. Cũng cần những người hướng dẫn để giúp hướng dẫn các buổi thảo luận nhỏ.

Xác định rõ ràng một số mục tiêu cho hội nghị bằng cách bắt đầu với những câu hỏi đúng

Người đạo diễn hội nghị trước tiên liên lạc với CEO và đội ngũ lãnh đạo để thảo luận về địa điểm - một yếu tố cần thời gian chỉ đạo dài. Nhưng đó không phải là chủ đề quan trọng nhất. Người đạo diễn cần bắt đầu bằng việc đưa ra hai câu hỏi: “Bạn muốn kết quả của cuộc họp như thế nào đứng dưới góc độ người tham dự?” và “Bạn muốn họ nói gì khi người của họ hỏi, "Điều gì xảy ra ở cuộc họp lớn?’”

Câu trả lời không phải lúc nào cũng rõ ràng. Nhưng sau vài cuộc thảo luận, phần lớn đội ngũ lãnh đạo sẽ đưa ra vài mục tiêu cụ thể. Phụ thuộc vào hoàn cảnh của công ty, mục tiêu có thể bao gồm sắp xếp mọi người quanh những ưu tiên chung, giải quyết vấn đề cản trở sự phát triển của công ty, thúc đẩy sự thay đổi văn hóa công ty, hay đẩy nhanh quá trình hội nhập. Về cơ bản, các lãnh đạo sẽ muốn chỉ ra một số kết quả, nhưng là điểm quan trọng để coi chúng như là kết luận, không không phải một mớ chi tiết chương trình được kết nối lỏng lẻo bởi chủ đề mơ hồ.

Lấy ví dụ như một công ty chuyên sản xuất hàng tiêu dùng mà chúng tôi gọi là Kallos, có hơn 35.000 nhân viên và hàng trăm nghìn nhân viên bán hàng. Một lãnh đạo mới đã rất thành công trong vai trò một CEO nổi tiếng, trong nhiệm kỳ của mình đã để lại nhiều vấn đề tài chính, tinh thần làm việc thấp và nền văn hóa toàn những lời hứa hẹn không thực hiện được. CEO mới và đội ngũ lãnh đạo của mình, nhận thấy cần khuấy đảo mọi thứ lên, phát triển năm mục tiêu cho hội nghị cấp cao của 200 nhà lãnh đạo: thấu hiểu thực sự hiện trạng của công ty, bao gồm nhu cầu tăng trưởng, lấy lại niềm tin của nhân viên vào thương hiệu, chuẩn bị bắt tay vào chương trình giảm giá không ảnh hưởng đến người tiêu dùng, đảm bảo rằng mọi người hiểu được điều họ cần làm hiện nay và trong tương lai dài hạn để đạt được những mục tiêu đó, và tạo nền móng để đảm bảo mọi người đều thực hiện lời hứa của mình.

Bắt đầu thảo luận trước khi có bất cứ ai ra về

8 đến 10 tuần trước cuộc họp, những người tham dự được khảo sát nhằm giúp đạo diễn hội nghị có thể xác định cần dành bao nhiêu thời gian vào mỗi mục tiêu và xác định các vấn đề liên quan cần giải quyết. Để đánh giá quan điểm hiện tại của mọi người về năm mục tiêu này, Kallos chỉ đạo một cuộc khảo sát kín, trong đó yêu cầu người trả lời cho biết họ thấy tự hào như thế nào về chất lượng và hiệu quả của các sản phẩm của công ty, họ thấy thoải mái như nào khi miêu tả tình trạng tài chính của công ty cho một nhân viên mới vào, và mức độ họ tin tưởng người quản lý của họ đang làm việc trên cơ sở hành vi thường ngày trong trường hợp họ có trách nhiệm với hành động của mình. Khi 90% trong số 200 người trả lời cho thấy họ tự hào về thương hiệu, sự tập trung vào mục tiêu “lấy lại niềm tin vào thương hiệu” đã được chuyển sang ”xác định cách truyền đạt niềm tự hào thương hiệu cho những nhân viên bán hàng”. Những câu hỏi khảo sát có kết mở bao gồm cả tiêu chuẩn “Câu hỏi nào mà bạn hoặc nhóm của bạn muốn được giải quyết tại kỳ hội nghị sắp tới?” Và “Nếu bạn đi cùng thang máy với CEO và có thể nói với ông ấy một điều quan trọng có thể giúp cho công ty, bạn sẽ nói gì?”.

Thiết kế hội nghị quanh những mục tiêu và liên kết các nội dung

Những bài diễn thuyết trên bục, giờ nghỉ giải lao, và các phiên họp tương tác không nên chỉ liên quan đến mục tiêu của cuộc họp mà còn phải được liên kết cùng nhau để tạo một khối mạch lạc. Điều này được đồng cảm, nhưng khá hiếm. Đó là bởi vì bất cứ ai ngoài người diễn giả hay một vài người trong báo cáo của ông này lần đầu tiên nghe bất kỳ bài diễn thuyết trên bục chính là tại buổi họp.

Tập trung vào các bài thuyết trình cấp C và các mức độ khác về các mục tiêu và đảm bảo rằng các bài thuyết trình liên kết với nhau yêu cầu chỉ định một cá nhân duy nhất vào vai trò biên tập. Vị trí này có thể là một người từ bên nhân sự hoặc bên truyền thông công ty, hay người viết phát biểu bên thứ ba, nhưng bất cứ ai thì cũng cần phải được sự bảo trợ của người chủ họp, người phải chống lại mọi nỗ lực can thiệp. Bốn đến sáu tuần trước khi cuộc họp diễn ra, người biên tập nội dung cần bắt đầu hỗ trợ tất cả các bài thuyết trình, bao gồm cả của các diễn giả bên ngoài, sử dụng một hoặc hơn những mục tiêu của cuộc họp để khởi đầu và là xương sống cho bài phát biểu và để liên kết các bài phát biểu lại với nhau. Người biên tập cần tập trung cao độ và đưa ra lời nhận xét. Ông này cần có giới hạn chống lại những người thuyết trình nói rằng họ còn có vài slide nữa nhưng hứa sẽ hoàn thành trong số thời gian quy định hay những người cố nhồi nhét quá nhiều thông tin vào một slide. Với sự giúp đỡ của một biên tập viên trong công ty, hàng tiếng đồng hồ dành cho những bài thuyết trình “phải có” trước đây của những lãnh đạo cấp C thành công sẽ dần chuyển sang những bài nói chuyện ngắn gọn, duyên dáng và dễ liên kết.

Thu hút người tham gia vào những ngày trước khi diễn ra hội nghị

7 đến 10 ngày trước cuộc họp, những người tham gia có thể nhận được tài liệu đọc trước để tập trung vào các mục tiêu. Chỉ một lượng rất nhỏ cần thiết tạo nên những thảo luận đã được lên kế hoạch cho sự kiện. Chúng tôi nhận thấy rằng những tài liệu tập trung và tóm gọn kỹ lưỡng thường không mất quá 60 phút để đọc.

Một phần mềm truyền thông hướng dẫn, thường kéo dài không quá một giờ, có thể giúp những người tham dự chuẩn bị tham gia đóng góp tích cực cho hội nghị. Đối với các công ty chuyên về hàng xa xỉ phẩm, mục tiêu then chốt đối với phiên hội thảo lãnh đạo ở đây là chuẩn bị tổ chức cho hệ thống thương mại điện tử toàn cầu mới, thứ có thể phá vỡ cấu trúc khu vực đã lỗi thời. Trước cuộc họp, những người tham dự được yêu cầu tham gia vào một trong ba phần mềm truyền thông được thực hiện bởi trưởng bộ phận mới, người sử dụng những mô hình biểu đồ đơn giản để giải thích cấu trúc mới và trả lời các câu hỏi liên quan đến từ người tham dự. Thay vì phí phạm thời gian quý báu của hội nghị để giải thích các cấu trúc, những lãnh đạo cấp cao đã có thể có buổi thảo luận để thực hiện với những người tham dự hiểu biết và đã được chuẩn bị kỹ lưỡng - những người cuối cùng sẽ phải làm việc với cấu trúc mới.

Còn tiếp...

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review