Làm CEO là việc khó khăn nhất. Tốc độ thay đổi nhanh chóng trong kinh doanh và công nghệ đồng nghĩa với việc ngày càng có nhiều công ty nhận thấy bản thân mình luôn gặp rắc rối.

Trên thực tế, trong nghiên cứu gần đây nhất thực hiện cùng MIT, chúng tôi đã phỏng vấn hơn 1.000 CEO (đến từ 131 nước và 27 ngành khác nhau, trong các tổ chức có quy mô khác nhau), cho thấy 90% những nhà lãnh đạo tin rằng công việc kinh doanh của họ bị gián đoạn hoặc cản trở bởi mô hình kinh doanh kỹ thuât số, và 70% tin rằng họ không có đúng những kỹ năng và người dẫn đầu, hay cấu trúc phù hợp để áp dụng. Đây hoàn toàn không phải là một vị trí tốt.

Một CEO phải làm gì? Bạn có nên thuê một giám đốc chuyên về kỹ thuật số? Bạn có nên thay thế những quản lý hiện nay bằng những lãnh đạo từ các công ty internet? Bạn có nên bắt buộc tất cả mọi người học về các mô hình kinh doanh di động và kỹ thuật số?

Những điều đó nghe có vẻ là những ý tưởng hay, nhưng nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng điều cơ bản hơn lại ở trong lúc thực hiện. Các công ty nhanh chóng áp dụng mô hình kinh doanh kỹ thuật số không chỉ “thực hiện kỹ thuật số”, họ “hành động kỹ thuật số”. Nói cách khác, họ thực hành một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới trong quản lý. Và CEO của họ đang dẫn đầu.

Vậy theo định nghĩa này, lãnh đạo kỹ thuật số trông như thế nào? Nghiên cứu của chúng tôi, được gọi là “DNA kỹ thuật số”, xác định được 23 phương pháp thực hành quản lý kiểu mới mà các CEO nên quan tâm, tập trung vào trao quyền lực, thử nghiệm, hợp tác, dữ liệu, và tốc độ.

Các lãnh đạo kỹ thuật số thiết lập những đội làm việc nhỏ và có quyền lực cao. Họ tin tưởng những đội ngũ này sẽ thực hiện tốt và yêu cầu họ có trách nhiệm về ảnh hưởng khách hàng. Họ xây dựng những hệ thống thông tin đồng thời để hỗ trợ đưa ra quyết định, và yêu cầu những đội làm việc này khởi động, lặp lại, thử nghiệm và áp dụng. Họ coi việc kinh doanh là một dạng chương trình, không chỉ là sản phẩm và dịch vụ. Và họ thiết kế khung chương trình này xung quanh những hệ thống có thể mở rộng, áp dụng và chuyển những thông tin đồng thời đến các nhà quản lý ở mọi cấp bậc.

Dưới đây là một ví dụ trong việc áp dụng vào bối cảnh riêng. Một tổ chức truyền thông phải đối mặt với những đối thủ lớn và phải hoạt động trong một thị trường đang tăng trưởng nhanh chóng. Thay vì sử dụng phương pháp thực hiện quản lý truyền thống là từ trên xuống dưới, công ty này tự tổ chức thành những đơn vị kinh doanh nhỏ, mỗi đơn vị hoạt động ở một khu vực địa phương.

Các đơn vị kinh doanh theo địa phương có thể tuyển dụng đúng người, bán được sản phẩm, và cung cấp khách hàng mới. Họ thấu hiểu thị trường khu vực, quảng bá sự đóng góp trong cộng đồng, và thường là người dẫn dắt cộng đồng. Họ được trao trách nhiệm to lớn trong địa phương, và rất nhiều lãnh đạo địa phương của họ là người ngoài ngành.

Để hỗ trợ tổ chức phi tập trung và đầy quyền lực này, công ty đã xây dựng một chương trình thông tin đồng thời và hỗ trợ di động. Mọi thứ công ty thực hiện, từ việc tuyển dụng đến phát triển khách hàng, phục vụ cam kết nhân viên, đều thông qua ứng dụng di động. Các quản lý chi nhánh và lãnh đạo tại trụ sở có thể theo dõi việc tuyển dụng, phát triển khách hàng, mức độ hài lòng của nhân viên, và mức độ hài lòng của khách hàng đồng thời cùng lúc diễn ra. Vì vậy mặc dù những đội làm việc này có quyền lực cao, họ cũng có trách nhiệm rất lớn.

Để quảng bá sự sáng tạo và phục vụ cho địa phương, công ty này thuê những người có kiến thức nền tảng về khởi nghiệp và cho họ tự do thiết kế quảng cáo, chương trình bán hàng, và các sự kiện marketing mà họ có hứng thú. Đội ngũ chia sẻ thông tin rộng rãi thông qua mạng giao tiếp video trong công ty, và mọi người trong công ty sử dụng ứng dụng di động tiêu chuẩn để liên lạc.

Hình thức lãnh đạo công ty này có gì độc đáo? Các nhà lãnh đạo có liên hệ mật thiết tới kiến trúc, văn hóa và mục tiêu của công ty, tuyển dụng những người có thể đổi mới và phát triển kinh doanh và yêu cầu họ có trách nhiệm ở mức tối thiểu là quản lý trung cấp. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp thường xuyên họp mặt để xem xét các chỉ tiêu và xu hướng.

Một trong số những điểm mấu chốt của hình thức lãnh đạo kỹ thuật số này là khả năng điều chỉnh công ty khi việc kinh doanh thay đổi. Chúng tôi gọi cấu trúc hoạt động này là “mạng lưới các đội”. Thay vì hoạt động thông qua hình thức phân cấp truyền thống, công ty coi mỗi đơn vị tại địa phương là một “đại lý bán lẻ” nhỏ. Các chức năng họat động như dịch vụ được chia sẻ để cung cấp các chương trình lớn hơn, nhưng mọi người phải làm những gì họ cần để thành công. Nếu một doanh ngiệp cần giúp đỡ trong việc tuyển dụng, dịch vụ khách hàng, marketing, đào tạo, hay các lĩnh vực khác, công ty sẽ sắp xếp lại tổ chức địa phương để hỗ trợ. Mục tiêu và chỉ tiêu tùy theo địa phương và được chia sẻ, vì vậy mọi người được khuyến khích làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung của cả công ty.

Khi tìm hiểu về lãnh đạo kỹ thuật số vài năm trước, chúng tôi nhận thấy có vài điều quan trọng khác: văn hóa là chìa khóa. Thành công phụ thuộc vào việc mọi người chia sẻ thông tin cho nhau, hợp tác và không ngừng tự học hỏi. Điều này có thể thực hiện khi bạn xây dựng một văn hóa tập thể, minh bạch, và được chia sẻ tường tận. Những CEO là lãnh đạo kỹ thuật số đang liên tục củng cố văn hóa, truyền đạt các giá trị, và hướng mọi ngưới đến với nền tảng văn hóa công ty khi có điều gì không đúng xảy ra.

Làm CEO là một công việc khó khăn. Bạn có thể liên quan đến nhiều bên, gặp những thách thức liên tục, và rất nhiều việc phải suy nghĩ. Và ý tưởng rằng CEO là “ông chủ” không còn tồn tại nữa. Thay vào đó, những CEO hoạt động hiệu quả nhất cần bắt đầu suy nghĩ về việc coi bản thân họ là một lãnh đạo kỹ thuật số. Việc của bạn là thúc đẩy tổ chức tập trung vào mục tiêu, thử nghiệm, sáng tạo, và mở rộng thông qua những khung chương trình tiêu chuẩn. Những nguyên tắc này là điều cơ bản để thành công trong những năm khó khăn sắp tới.

Josh Bersin thành lập Bersin & Associates (nay là Bersin by Deloitte) vào năm 2004 để cung cấp dịch vụ nghiên cứu tư vấn tập trung vào học tập, khả năng lãnh đạo, quản lý nhân tài, và công nghệ nhân sự. Hiện ông chịu trách nhiệm về chiến lược dài hạn, phương hướng nghiên cứu, và đặc điểm thị trường tại Bersin by Deloitte.

 Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review