Tranh luận

Trang chủ » Tranh luận » Người quản lý trong tổ chức linh hoạt

Người quản lý trong tổ chức linh hoạt

19/10/2018

Chuyên mục: Tranh luận Post Views 138 Post Comment 0 In trang

Ai sẽ là người quản lý trong một tổ chức linh hoạt? Và chính xác thì họ làm gì?

Các công ty linh hoạt đang ngày càng trở nên phổ biến. Trong một cuộc khảo sát của McKinsey với hơn 2,500 người đến từ rất nhiều các công ty có quy mô, chức năng chuyên môn, ngành nghề, khu vực và ở các thời kỳ phát triển khác nhau, 37% số người được hỏi cho biết các tổ chức của họ đang thực hiện các chuyển đổi linh hoạt cho toàn công ty và 4% khác cho biết các công ty của họ đã hoàn thành việc chuyển đổi. Sự thay đổi được thúc đẩy bởi một cơ sở: các nhóm nhỏ, đa ngành của các tổ chức linh hoạt có thể đáp ứng nhanh chóng và kịp thời với những thay đổi từ cơ hội thị trường và nhu cầu của khách hàng. Thật vậy, hơn 80% số người được hỏi trong các đơn vị nhanh chóng trả lời rằng hiệu suất tổng thể tăng vừa phải hoặc đáng kể kể từ khi chuyển đổi của họ bắt đầu.

Những nhóm nhỏ này, thường được gọi là "một đội", có rất nhiều quyền tự quyết. Thông thường bao gồm tám đến mười cá nhân, họ có trách nhiệm giải trình từ đầu đến cuối cho các kết quả cụ thể và đưa ra quyết định riêng về cách thức để đạt được mục tiêu. Điều này đặt ra một câu hỏi rõ ràng và dường như là một bí ẩn đối với những người đã làm việc trong các công ty truyền thống có nhiều sự phân cấp hơn: Ai là người quản lý trong một tổ chức linh hoạt? Và chính xác thì một người quản lý linh hoạt sẽ làm gì?

Thứ tự sắp xếp

Các câu trả lời trở nên rõ ràng khi bạn hiểu rằng công ty linh hoạt điển hình sử dụng cấu trúc ma trận động với hai loại báo cáo: một thể hiện khả năng và một thể hiện giá trị tạo ra. Gần như tất cả các nhân viên đều có một báo cáo chức năng, đó là cam kết dài hạn của họ trong công ty và một báo cáo về giá trị tạo ra, đặt ra các mục tiêu và nhu cầu kinh doanh mà họ cần thực hiện trong các đội.

Nói theo thuật ngữ linh hoạt, các báo cáo về khả năng thường được gọi là "các phòng ban chức năng" và tương tự như một số cách để hoạt động trong các tổ chức truyền thống (bạn có thể có bộ phận "phát triển web", hoặc bộ phận "nghiên cứu"). Mỗi bộ phận có trách nhiệm thực thi một khả năng: tuyển dụng, sa thải và phát triển tài năng; hỗ trợ mọi người trên con đường sự nghiệp; đánh giá và khuyến khích mọi người; và xây dựng các công cụ, phương pháp và cách làm việc tiêu chuẩn. Các bộ phận cũng phải biết cách phân công những người tài năng của họ cho các đội thích hợp, dựa trên chuyên môn và năng lực đã được chứng minh. Về bản chất, các phòng ban sẽ chịu trách nhiệm về "cách thức" hoạt động của một công ty. Tuy nhiên, khi tài năng được sử dụng cho một đội ngũ linh hoạt, các lãnh đạo của từng phòng ban chức năng sẽ không nói rõ cho mọi người biết phải làm gì, cũng như nhiệm vụ nào họ cần đặt ưu tiên, phân công công việc hoặc nhiệm vụ, và giám sát hàng ngày.

Các báo cáo giá trị tạo ra thường được gọi là "một tập hợp". Họ tập trung vào việc kiếm tiền và phân phối giá trị cho khách hàng (bạn có thể có một tập hợp những người cùng làm “dịch vụ thế chấp” hoặc “sản phẩm di động”). Các tập hợp tương tự như các đơn vị kinh doanh hoặc các dòng sản phẩm trong các tổ chức truyền thống. Các tập hợp về cơ bản "mượn" hầu hết các nguồn lực của họ từ các phòng ban. Nếu các phòng ban chịu trách nhiệm giải quyết việc "làm thế nào", thì các tập hợp sẽ chịu trách nhiệm trả lời câu hỏi "những gì". Họ đặt ưu tiên và mục tiêu cũng như phân bổ hợp lý các nguồn lực từ các phòng ban chức năng.

Vai trò quản lý

Trong các tổ chức linh hoạt, công việc của một người quản lý trung gian truyền thống được phân bổ lại thành ba vai trò khác nhau: lãnh đạo phòng ban chức năng, trưởng nhóm tập hợp, và đội trưởng. Hãy xem xét trách nhiệm của mỗi trưởng nhóm và những thách thức đặt ra cho các nhà quản lý truyền thống khi muốn trở thành những người quản lý linh hoạt.

Lãnh đạo phòng ban chức năng

Mỗi một phòng ban chức năng đều có một nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo này phải xác định các khả năng và con người phù hợp, trang bị cho họ các kỹ năng, công cụ và phương pháp chuẩn để tối ưu hóa khả năng, và đảm bảo rằng chúng được ứng dụng cho các cơ hội tạo ra giá trị - đôi khi trong các vai trò lâu dài hỗ trợ doanh nghiệp, nhưng thường xuyên hơn là cho các đội nhóm nhỏ, độc lập. Người trưởng nhóm chức năng phải đánh giá, khuyến khích, đào tạo và phát triển thành viên của họ, nhưng không có sự giám sát trực tiếp truyền thống. Các nhà lãnh đạo nhóm chức năng sẽ không tham gia vào công việc hàng ngày của các nhóm; họ không kiểm tra hoặc phê duyệt công việc của các thành viên, và họ chắc chắn không kiểm soát các công việc hàng ngày. Thay vào đó, thông tin phản hồi thường xuyên từ các đội trưởng, các thành viên trong nhóm và các đồng nghiệp khác thông báo các đánh giá của họ và loại hình đào tạo họ cung cấp. Do họ không giám sát trực tiếp, vì thế phạm vi kiểm soát của họ có thể được mở rộng rất nhiều, dẫn đến một thực tế là có thể loại bỏ một số cấp quản lý. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo nhóm chức năng thường có đủ thời gian để giải quyết “công việc thực tế” về các cơ hội kinh doanh.

Những thách thức khó khăn nhất mà các nhà lãnh đạo nhóm chức năng mới đang bỏ qua là việc tập trung vào giám sát hàng ngày, và chú ý đến việc xây dựng các khả năng phù hợp và sắp xếp những tài năng vào những vai trò đúng đắn và các cơ hội tạo ra giá trị. Các nhà quản lý truyền thống quen với sự giám sát chặt chẽ đối với các thành viên trong nhóm. Nhưng nếu họ có thể bỏ qua việc đó, họ sẽ tìm thấy chính mình trong những công việc đòi hỏi nhiều tố chất lãnh đạo và tài năng sáng tạo hơn. Không chỉ thỉnh thoảng tham gia vào các đội, mà họ còn có thể tối ưu hóa vai trò dẫn đầu của mình theo những cách thú vị hơn. Ví dụ, nếu một công ty định tái cấu trúc lại các đội nhóm thường xuyên, phân bổ lại các nguồn lực vào các vai trò hoặc nhóm khác nhau, người đứng đầu có thể tạo dựng và quản lý các công việc chức năng tồn đọng mà nguồn lực của anh ta có thể trợ giúp giữa quá trình triển khai.

Trưởng nhóm tập hợp

Vì các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị này mượn hoặc thuê hầu hết các nguồn lực của họ từ các phòng ban, họ không phải chịu gánh nặng về việc xây dựng các nguồn lực chức năng riêng của họ. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo tập hợp đóng vai trò là các nhà quản lý chung thực sự, các CEO thu nhỏ tập trung vào việc tạo ra giá trị, tăng trưởng và phục vụ khách hàng. Họ phải phát triển chiến lược và chiến thuật phù hợp để mang lại kết quả kinh doanh mong muốn và xác định công việc cần làm, giá trị đầu tư vào nỗ lực cần thiết, và cách ưu tiên các cơ hội. Họ làm việc với các nhà lãnh đạo phòng ban chức năng để chọn được những người phù hợp.

Giống như các nhà lãnh đạo phòng ban, các nhà lãnh đạo một tập hợp sẽ quản lý ít hơn và dẫn dắt nhiều hơn. Vì họ có trách nhiệm về lợi nhuận và thua lỗ, họ phải phát triển quan điểm chiến lược về kinh doanh và khách hàng của họ, một cái nhìn đa chức năng về các khả năng cốt lõi của tổ chức rộng lớn hơn (để họ có thể bảo đảm hiệu quả các tài nguyên họ cần từ các phòng ban), và một viễn cảnh tích hợp của công ty nói chung và cách thức một phần của doanh nghiệp của họ phù hợp với doanh nghiệp lớn hơn. Những người thành công sẽ phát triển thêm bộ kỹ năng quản lý chung và bộ óc doanh nghiệp có thể phá vỡ các thách thức, cho phép cộng tác trên các ranh giới tổ chức và trao quyền cho người sở hữu sản phẩm để cung cấp hướng dẫn hàng ngày về các mục tiêu, ưu tiên và nhiệm vụ.

Những thách thức khó khăn nhất đối với các nhà quản lý truyền thống khi đối mặt với vai trò lãnh đạo tập hợp là sự buông bỏ nhu cầu “sở hữu” tất cả những người làm việc cho họ, cũng như chuyển sự chú ý từ công việc hàng ngày sang phát triển chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặt ra các mục tiêu và ưu tiên phù hợp và đưa ra quyết định kinh doanh đúng đắn. Lãnh đạo tập hợp cũng phải vật lộn với sự phụ thuộc của họ vào việc nguồn nhân lực của họ được lấy từ các phòng ban. Họ phải chống lại sự thôi thúc xây dựng nguồn nhân lực của riêng mình và xây dựng các kế hoạch dự phòng để họ không bao giờ rơi vào tình trạng thiếu nguồn lực. Điều đó được giải quyết bằng việc phân tích ma trận, dựa trên những xung đột xây dựng lành mạnh để có được nguồn lực phù hợp với các cơ hội vào đúng thời điểm.

Đội trưởng

Các nhà lãnh đạo nhóm, hoặc các đội trưởng, phục vụ một nhiệm vụ quan trọng trong ma trận linh hoạt. Họ không phải là "ông chủ" của những người trong nhóm của họ. Họ giúp lập kế hoạch và phối hợp thực hiện công việc, và họ cố gắng xây dựng một đội ngũ gắn kết. Họ cũng tạo ra nguồn cảm hứng, hướng dẫn và đưa ra nhận xét các thành viên trong nhóm, báo cáo lại tiến trình cho các các trưởng nhóm tập hợp, và đưa ra ý kiến ​​về việc phát triển và thực hiện của mọi người cho các nhà lãnh đạo các phòng ban có liên quan. Suy nghĩ của các đội trưởng giống như những người đóng góp cá nhân, những người đã phát triển kỹ năng lãnh đạo hoặc ít nhất có sự quan tâm đến việc học các kỹ năng này. Vai trò của đội trưởng có thể ít hoặc nhiều được chính thức hóa và thậm chí có thể thay đổi theo thời gian tùy thuộc vào nhiệm vụ của nhóm. Một lần nữa, thách thức đối với một người đội trưởng từ một công ty truyền thống là quản lý mà không tạo ra sự kiểm soát quá nghiêm túc. Nhưng phần thưởng mà họ có thể nhận được thì rất tuyệt vời. Một số đội trưởng sẽ phát triển thành các trưởng nhóm tập hợp, trong khi những người khác sẽ tiếp tục đóng góp khả năng cá nhân với việc bổ sung kỹ năng lãnh đạo linh hoạt.

Một chút gì cũ, một chút gì mới

Ý tưởng của các nhóm tự quản không phải là mới; nó đã xuất hiện trong nhiều thập kỷ. Ví dụ, trong phong trào chất lượng nắm giữ trong sản xuất và cải tiến liên tục cách đây 50 năm, các vòng tròn chất lượng và hệ thống làm việc hiệu suất cao thường dựa vào một nhóm tự quản lý với một nhà lãnh đạo không chính thức không phải là một ông chủ. Gần đây, các công ty như WL Gore (khoa học vật liệu) và Haier (nhà sản xuất thiết bị Trung Quốc) đã nhấn mạnh việc trao quyền cho các nhóm nhỏ, ngay cả khi họ không sử dụng ngôn ngữ của chúng tôi kết hợp với sự linh hoạt - hoặc tập trung vào các nhóm phát triển phần mềm, nơi sự linh hoạt đã tạo ra một số dấu ấn nổi bật nhất.

Các tổ chức linh hoạt của ngày hôm nay đang xây dựng dựa trên những ý tưởng này (để biết thêm về sự thay đổi đang diễn ra, hãy tham khảo, "Cuộc cách mạng linh hoạt"). Đội trưởng bây giờ là một phần của ma trận linh hoạt, nơi mà các nhà lãnh đạo phòng ban chức năng, hoặc các nhóm tập hợp cung cấp định hướng và ưu tiên liên tục cho các giá trị và khả năng, các nhà lãnh đạo cũng tập trung vào việc đảm bảo chuyên môn sâu, các công cụ phổ biến và năng lực, và nền kinh tế về quy mô và kỹ năng. Nếu các nhà lãnh đạo này có thể trở thành người quản lý hiệu quả, công ty linh hoạt sẽ hưởng lợi từ cả 2 yếu tố: lợi ích về quy mô và thường được thể hiện trong các tổ chức lớn, cũng như lợi ích về tốc độ và tính chi trả thường liên quan đến doanh nghiệp nhỏ khởi nghiệp.

Thu Thuỷ

Lược dịch theo McKinsey

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

;

Văn bản gốc


;