Các lãnh đạo doanh nghiệp thường cho rằng “ hiệu quả” và “năng suất” luôn đi đôi, là hai mặt của một đồng xu.

Tuy nhiên đối với chiến lược, hiệu quả và năng suất lại rất khác nhau. Tại thời điểm khi rất nhiều công ty cùng khao khát tăng trưởng, những lãnh đạo hàng dầu cần đưa tư duy năng suất vào trong doanh nghiệp và loại bỏ những trở ngại về mặt tổ chức cho năng suất lao động. Quan điểm này khác hẳn so với việc tập trung không ngừng vào hiệu quả đặc trưng cho lối tư duy quản lý đã tồn tại trong ba thập kỷ vừa qua, tuy nhiên lại tuyệt đối quan trọng nếu các công ty dự định thúc đẩy đổi mới và tăng trưởng sinh lợi.

Hãy để tôi giải thích

Định nghĩa thông thường về hiệu quả lao động là:”số lượng giờ lao động cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ được giao, khi so sánh với tiêu chuẩn trong ngành hoặc bối cảnh đó”. Cách đánh giá hiệu quả lao động điển hình là so sánh số giờ lao động thực sự cần thiết để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ nhất định với tiêu chuẩn thông thường.

Hiệu quả là làm cùng một công việc nhưng tốn ít hơn. Các công ty thường tăng cường hiệu quả lao động bằng cách tìm ra phương hướng giảm thiểu số giờ lao động cần thiết để sản xuất ra sản phẩm đầu ra đồng cấp. Điều này cũng tương đương với tiết kiệm bởi công ty sẽ tốn ít hơn tiền trả lương và các chi phí lao động liên quan khác. Do đó, hiệu quả là thu hẹp mẫu số - đầu vào (nhân công, giờ lao động) - trong nỗ lực nâng cao lợi nhuận.

Thoạt nhìn, định nghĩa về năng suất xuất hiện khá tương đồng. Một định nghĩa thông thường về năng suất lao động là: “tỉ lệ hàng hóa và dịch vụ trên giờ lao động cần thiết để sản xuất ra sản phẩm đó”. Năng suất cơ bản được đo bằng cách so sánh lượng sản phẩm và dịch dụ được sản xuất với đầu vào được sử dụng trong sản xuất.

Năng suất là làm được nhiều hơn cùng một công việc. Tăng trưởng trong năng suất lao động được đo bởi thay đổi trong kết quả mỗi giờ lao động trong một khoảng thời gian nhất định. Đối với một quốc gia, năng suất có liên hệ gần gũi với tiêu chuẩn sống. Đối với một công ty, nó gắn trực tiếp tới hiệu suất công việc. Với năng suất lao động cao hơn, một công ty có thể sản xuất nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn với cùng một lượng công việc liên quan. Ngược lại với hiệu quả, năng suất là mở rộng tử số, đầu ra, để mang đến nhiều tăng trưởng hơn từ cùng một lực lượng lao động.

Trong ba thập kỷ gần đây, các nhà lãnh đạo hàng đầu rất được khuyến khích để có được tư duy hiệu quả trong công việc. Six Sigma, quy trình tái cấu trúc, phân tích lớp và giai đoạn, và rất nhiều công cụ khác đã giúp các nhà quản lý khám phá ra sự lãng phí trong công ty của mình - về mặt hiệu quả, xác định giờ lao động (hoặc vật liệu) là không cần thiết để sản xuất cùng một sản phẩm. Nếu không có tăng trưởng, hiệu quả thường có được thông qua cắt giảm nhân lực. General Electric, Honeywell, HP, và rất nhiều công ty khác đã giới thiệu các chương trình hiệu quả cũng như kết quả sau cùng mà nỗ lực này đưa đến.

Môi trường kinh doanh ngày nay yêu cầu một quan điểm toàn cầu khác. Lợi nhuận từ tăng cường hiệu quả lại dường như cạn kiệt dần. Vào thập niên 90 và những năm 2000, sự tập trung của ban lãnh đạo vào hiệu quả đã đưa ra những kết quả vững chắc. Tăng trưởng lợi nhuận của S&P500 đã tăng gần gấp 3 lần tỉ lệ lạm phát trong giai đoạn này, mặc cho sự tăng trưởng nhanh chóng trong nhiều năm. Bắt đầu từ quý kết thúc ngày 31 tháng 3, 2015, nhưng lợi nhuận S&P500 bắt đầu giảm, và tăng trưởng lợi nhuận duy trì âm kể từ lúc đó. Không có những tăng trưởng hàng đầu, việc tiếp tục có những lợi nhuận lớn hơn từ hiệu quả trở nên tương đương với nỗ lực hút máu từ đá.

Nếu hiệu quả không còn là bí quyết cho hiệu suất vượt trội, vậy còn năng suất thì sao? Bain & Company gần đây đã hoàn thành một nghiên cứu toàn diện về hiệu suất và năng suất lao động. Chúng tôi đã hợp tác với Economist Intelligence Unit (Cơ quan nghiên cứu kinh tế toàn cầu) để khảo sát hơn 300 quản lý cao cấp từ các công ty lớn trên thế giới. Chúng tôi bổ sung kết quả khảo sát này vào kết quả của hơn 20 kiểm tra chuyên sâu nhằm xác định các bước mà các công ty cần thực hiện để giải phóng năng lượng sản xuất của đội ngũ và đẩy nhanh tăng trưởng lợi nhuận.

Nghiên cứu này, kết hợp với kinh nghiệm của chúng tôi trên vai trò tư vấn viên làm việc cùng các lãnh đạo hàng đầu trong suốt ba thập kỷ qua, nhấn mạnh ba nguyên lý cơ bản của tư duy về năng suất. Các nhà lãnh đạo cần nhận ra:

Phần lớn nhân viên muốn có năng suất, nhưng tổ chức lại thường xuyên cản trở họ. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trung bình các công ty mất hơn 20% năng suất sản xuất - hơn một ngày mỗi tuần - vào cái mà chúng tôi gọi là “sức ì của tổ chức”, những cấu trúc và quy trình tiêu tốn thời gian của tổ chức và ngăn cản mọi người hoàn thành công việc.

Những lãnh đạo có tư duy năng suất tìm kiếm cách loại bỏ sức ì trong tổ chức ở mọi thời điểm. Họ đơn giản hóa cấu trúc tổ chức và sắp xếp mô hình hoạt động với cấu trúc giá trị kinh doanh thực sự. Họ chống lại sự quan liêu và tạo ra các phương thức làm việc cho phép nhân viên tập trung thời gian vào việc cung cấp cho khách hàng và các cổ đông.

Công ty có một số nhân tài có thể có những ảnh hưởng không cân bằng về thực hiện chiến lược và hiệu suất, nhưng “những người tạo nên sự khác biệt” này quá thường xuyên bị đặt vào những vai trò hạn chế tính hiệu quả của họ. Mặc dù vô số triệu đô đã được tiêu tốn vào việc “đấu tranh cho tài năng”, nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng khá ít trong số đó được dùng để bảo vệ thành quả. 15% lực lượng lao động của phần lớn công ty là những người làm nên chuyện, những nhân viên có thành tích xuất sắc và tiềm năng có được hiệu quả vượt trội trong việc thực hiện chiến lược. Cả những công ty “tốt nhất” và "phần còn lại” đều có cùng số lượng tài năng hạng sao.

Nhưng những lãnh đạo với tư duy năng suất chắc chắn rằng tài năng hạng sao khan hiếm này được giao những vị trí kinh doanh quan trọng. Ví dụ như trong ngành bán lẻ, nếu thành tích bán hàng xuất sắc là lợi thế trong việc cạnh tranh, thì các lãnh đạo đảm bảo rằng phần lớn (hoặc thậm chí tất cả) vị trí bán hàng quan trọng đều đầy ắp những tài năng hạng sao. Điều này cho phép nhiều sản phẩm tốt hơn từ vị trí này và chiến lược công ty được thực hiện tốt và nhanh hơn.

Có một lượng năng lượng khổng lồ mà họ có thể cống hiến cho công việc, nhưng nhiều người không đủ cảm hứng để thực hiện. Hầu như mọi nhân viên đều có thể đem đến nhiều hiệu quả hơn cho công việc, nhưng nhiều người không đầu tư vào sự khéo léo và sáng tạo mà họ có. Những nhân viên có nguồn cảm hứng mang đến nhiều năng lượng ngẫu hứng vào công việc mỗi ngày. Kết quả là, họ đạt được hiệu quả 125% lớn hơn so với những nhân viên chỉ đơn thuần thấy hài lòng. Nói một cách khác đi, một nhân viên có cảm hứng sẽ làm việc bằng 2,25 lần nhân viên hài lòng.

Những nhà quản lý có tư duy năng suất sẽ làm tất cả những gì có thể để khai thác nguồn năng lượng ngẫu hứng của mỗi nhân viên. Họ cố gằng hòa hợp mục đích của công ty với mục đích của mỗi cá nhân. Họ đầu tư vào phát triển khả năng lãnh đạo tạo cảm hứng ở các cấp quản lý. Và họ xây dựng một văn hóa tự chủ và có trách nhiệm có thể cung cấp cho mọi nhân viên cơ hội để họ thực hiện tốt nhất công việc của mình. Trong khi những bước này có thể không tạo cảm hứng cho toàn bộ nhân viên, chúng cũng có thể tăng cường mức độ cảm hứng trong cả tổ chức và cùng với đó là năng suất lao động.

Mỗi nguyên lý này đều có ý nghĩa quan trọng đối với cách tiếp cận mà các nhà lãnh đạo cần thực hiện để quản lý thời gian, nhân tài khan hiếm và năng lượng của họ dành cho công việc. Áp dụng tư duy năng suất có thể là một thách thức, nhưng kết quả đạt được thì ngoài sức tưởng tượng. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng những công ty lớn nhất có năng suất cao hơn 40% so với phần còn lại. Và sự khác biệt này trong năng suất cũng tạo ra kết quả lợi nhuận cao hơn đáng kể - tỉ suất lợi nhuận hoạt động cao hơn 30 - 50% so với các doanh nghiệp đồng cấp - và tăng trưởng nhanh hơn.

Trong thập kỷ tới, các lãnh đạo doanh nghiệp rất cần áp dụng tư duy năng suất. Thay vì tập trung vào quản lý mẫu số liên tục, bằng cách cắt giảm số lượng, các nhà quản lý cần xác định phương hướng để tăng tử số, và tăng sản lượng. Bằng cách loại bỏ các trở ngại cho sản xuất một cách có hệ thống, triển khai nhân tài một cách có chiến lược, và tạo cảm hứng cho lực lượng lao động lớn hơn, các lãnh đạo có thể cải thiện đáng kể năng suất và tái sản xuất hàng đầu.

Michael Mankins là đối tác văn phòng Bain & Company tại San Francisco và là người đứng đầu thực hiện tổ chức của công ty. Ông là đồng tác giả của Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (tạm dịch: Thời gian, nhân tài, năng lượng: vượt qua sức ì của tổ chức và giải phóng năng lượng sản xuất trong đội ngũ), Harvard Business Review Press, 2017.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review