Fredmund Malik và Peter Drucker

Trang chủ » » Quyết định lí tính? (P1)

Quyết định lí tính? (P1)

Lí trí hay lí tính? Trí tuệ hay trực giác? Tư duy hay cảm giác? Nhiều người cảm thấy “lí tính” của họ sẽ đưa ra quyết định vượt trội và tốt hơn so với lí trí. Nhưng những nhà điều hành cấp cao có nên đặt niềm tin vào những quyết định lí tính của mình?

Vietnam Report trân trọng giới thiệu bài viết của GS. Fredmund Malik, chuyên gia có ảnh hưởng hàng đầu thế giới về lãnh đạo và quản lí, nhà tư tưởng của lí thuyết chuyển đổi vĩ đại thế kỉ 21. Cùng với GS. Peter Drucker, cả hai được coi là những nhà tư tưởng và thực hành quản trị nổi tiếng nhất trong thời đại ngày nay. Từ năm 2012, công cụ phần mềm Ecopolicy do GS. Malik phát minh đã được thành phố Hải Phòng triển khai học tập, ứng dụng với quy mô lớn.

Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc và GS. Malik trong chuyến tham dự Diễn đàn Kinh tế Thế giới tháng 01/2017. Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc và GS. Malik trong chuyến tham dự Diễn đàn Kinh tế Thế giới tháng 01/2017. Ảnh: TTXVN.

Quyết định lí tính

Từ lâu, các chuyên gia quản lí đã khen ngợi và đề xuất áp dụng các quyết định lí tính – nhưng sự chính xác của những quyết định được đưa ra nhờ lí tính đó thì sao?

Khác với tỉ lệ mắc lỗi được tính toán ra nhờ kết quả của việc lựa chọn đối tác theo cảm xúc (xem xét đến tỉ lệ li hôn) và quyết định lí tính ở các thị trường tài chính (xem xét đến số dư tài khoản), những gì chúng ta cần chỉ là một vài kiểm tra đơn giản tiết lộ những thiếu sót trong hành động đánh giá và quyết định theo cảm tính.

Chẳng hạn, rất ít người có thể đánh giá chính xác nhiệt độ bằng cảm giác, trừ khi họ đang ở trong điều hòa. Cảm giác về cái nóng hay lạnh một cách chủ quan có thể không giống với nhiệt độ đo được trên nhiệt kế - vật dụng có tính khách quan. Những nỗ lực của người đi bộ trong việc ước tính tốc độ của xe ô tô bằng cảm giác sau những vụ tai nạn giao thông rất không chính xác, và chúng sẽ không được chấp nhận như một bằng chứng tại tòa. Tương tự với việc ước tính thời gian. Điều mà chúng ta gọi là “cảm giác về thời gian” thường rất vô lí và chịu nhiều ảnh hưởng từ tình huống mà nó vốn không đóng vai trò gì. Trong khi cảm thấy vô tận với 10 phút tại phòng khám nha khoa, thì 2 giờ đã dành ra để xem một trận đấu bóng đá thú vị chỉ như chớp mắt.

Khó có thể khuyên mọi người “sử dụng cảm xúc của mình” để quyết định tần suất họ nên tập thể dục sao cho đạt được mức cân nặng hợp lí, việc này thường cần sự xác nhận có thẩm quyền chuyên môn. Không ai có thể đánh giá chính xác tốc độ mạch đập của họ mà không dùng tới thiết bị, trừ khi họ đã trải qua nhiều năm đào tạo liên quan đến phương pháp đo mạch có hệ thống và có các bản ghi chính xác – mặc dù sau đó, tỉ lệ có lỗi vẫn cao.

Trong lĩnh vực hệ thống phức hợp, Jay Forrester – một trong những nhà tiên phong nghiên cứu và mô hình hóa các hệ thống phức hợp – đã chứng minh rằng trong các nghiên cứu hệ thống của ông tại MIT, các hệ thống phức hợp là phản trực giác. Phát hiện, hiểu và dự đoán hành vi bằng cảm giác là một hành động khá rủi ro.

Lí trí hay lí tính?

Điều đáng chú ý là chưa có nghiên cứu khoa học nào được thực hiện để khẳng định tính vượt trội của quyết định lí tính so với lí trí, cùng những luận điểm quan trọng nhất với các nhà quản lí hàng đầu – những người có khả năng tiếp cận vấn đề sâu rộng, mạo hiểm và trên hết là có quyết định phức hợp. Vấn đề chính là các quyết định đó có chính xác.

Bên cạnh những lần thất bại của trí tuệ con người nói chung, vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào về việc cảm xúc có thể thay thế, hay thậm chí hỗ trợ trí tuệ, mà liên quan tới sự hiểu biết về các hệ thống phức hợp, các quyết định mà họ hoặc quản lí của họ yêu cầu (một vài nghiên cứu thú vị trong lĩnh vực này do Dietrich Dorner và đội của ông tiến hành, như các thí nghiệm Tanaland và Lohausen). Điểm thú vị trong vấn đề này mà GS. Wolf Singer – nhà nghiên cứu não bộ người Đức – đã cho biết trong một cuộc phỏng vấn năm 2014: “Chúng ta không có trực giác về sự phức hợp”.

Trên hết, những nghiên cứu gần đây về trực giác đã góp phần chứng minh rằng việc ra quyết định của con người không phù hợp với lí do kinh tế hạn hẹp và phi thực tế đang chiếm ưu thế lớn trong khoa học kinh tế, nhất là còn được giảng dạy trong các nghiên cứu kinh doanh. Việc quản lí và kể cả lãnh đạo chỉ bắt đầu khi chúng ta không thể tiếp tục với lí do kinh tế thuần túy, nhưng vẫn phải đưa ra các quyết định.

Nhiều năm kinh nghiệm

Tuy nhiên, quyết định lí tính phải được phân biệt với những quyết định dựa trên nhiều năm kinh nghiệm trong một lĩnh vực cụ thể nào đó. Các nhà điều hành cấp cao có kinh nghiệm có thể nắm bắt và thực hiện việc phân tích một cách trí tuệ về tình huống phức hợp nhanh hơn những người ít kinh nghiệm. Họ thường có nhiều kiến thức thực tiễn để xây dựng theo đó. TS. Helmut Maucher, CEO của Nestlé giai đoạn 1981 – 2000, từng nói với tôi rằng ông đã dành 60% thời gian ở các thị trường thay vì văn phòng của mình. Do đó, có thể mong đợi một sự sáng suốt và chính xác hơn ở những người như vậy thay vì nhà quản lí hàng đầu mà chỉ dành 20% thời gian của mình trên thị trường.

Đặc biệt, những người có nhiều kinh nghiệm sẽ không dựa trên cảm xúc, vì họ biết kinh nghiệm đến từ cảm xúc thường lừa gạt họ.

Rất ít người trong hàng ngàn giám đốc và chuyên gia hàng đầu mà tôi từng làm việc về các quyết định phức hợp đã thực hiện những quyết định quan trọng nhất của mình nhờ lí tính. Họ cũng nhận thức về các rủi ro và trách nhiệm lớn khi đưa ra quyết định lí tính. Nhiều người trong số họ đã không còn ở lại vị trí này trong vài năm sau đó.

Những nhà quản lí thực sự tốt và hiệu quả thực hiện vài quyết định, nhưng chúng đi kèm nhiều dịch vụ chăm sóc và sự quan tâm chu đáo. Họ biết rằng quyết định ở cấp quản lí có liên quan đến rủi ro đang tồn tại và quyết định của họ đem lại những kết quả - cả mong muốn lẫn không mong muốn. Họ cũng biết rằng việc sửa chữa các quyết định “nghèo nàn” đòi hỏi nhiều công việc, năng lượng và thời gian hơn mức cần thiết, cho cả việc chuẩn bị sử dụng nhiều lao động nhất đối với các quyết định.

Ngay cả những nhà quản lí tốt nhất thi thoảng cũng phải đưa ra quyết định nhanh chóng hoặc ứng biến ngay mà không thể chuẩn bị sẵn. Họ phải làm như vậy vì không còn sự lựa chọn, nhưng thường tránh xa những tình huống thế này nhiều nhất có thể. Họ không cho phép bản thân bị đẩy vào vị trí mà mình buộc phải đưa ra quyết định. Peter F. Drucker, “cha đẻ” của lí thuyết quản lí, cho rằng: “Những nhà điều hành hiệu quả không đưa ra nhiều quyết định. Họ giải quyết những vấn đề chung thông qua chính sách”.

(Còn tiếp)

Thanh Huyền

Lược dịch theo bài nghiên cứu của GS. Fredmund Malik, tháng 04/2017

  




;

Văn bản gốc


;