Chiến lược Marketing

Trang chủ » Chiến lược Marketing » Rẻ hơn, đơn giản hơn, tốt hơn cho khách hàng: Outsourcing không cần đánh đổi

Rẻ hơn, đơn giản hơn, tốt hơn cho khách hàng: Outsourcing không cần đánh đổi

17/01/2017

Thay vì “insourcing” hay “reshoring”, một cách tiếp cận mới đến outsorce(thuê ngoài) có thể cải thiện trải nghiệm khách hàng, theo lý giải của Carmen López-Suevos Hernández đến từ Vodafone Tây Ban Nha trong một bài phỏng vấn.

Đóng vai trò then chốt trên thị trường điện thoại di động-viễn thông đầy tính cạnh tranh ở Tây Ban Nha, công ty Vodafone Tây Ban Nha đã có thời gian làm việc lâu dài với các nhà cung cấp cả ở Tây Ban Nha và Mỹ La tinh để hỗ trợ mảng dịch vụ-khách hàng, cho đến khi họ gần như là thuê ngoài( outsource) toàn bộ. Tuy nhiên, khi cạnh tranh về giá tăng lên và các khách hàng đòi hỏi tiền hoa hồng, thì những rạn vỡ bắt đầu đe dọa mô hình kinh doanh này. Quản lý một số lượng lớn nhà phân phối, thường làm việc dựa trên các hợp đồng tương đối ngắn hạn, khó nắm bắt được tiêu chuẩn về tiêu chuẩn trải nghiệm khách hàng-bị bỏ mặc để phát triển khi thị trường thay đổi.Mặc cho mối quan tâm của các nhà lãnh đạo về vị trí cạnh tranh của công ty về chất lượng dịch vụ, áp lực thường xuyên của giá cả đã vẽ ra một viễn cảnh khó khăn cho việc đưa công việc trở về toàn bộ là nội bộ.

Thay vì cho dừng hẳn hoạt động otsource và offshore, công ty quyết định rằng mô hình khái niệm cần phải được cân nhắc lại toàn bộ. Carmen López-Suevos Hernández, người được chỉ định gần đây vào vị trí chỉ đạo trải nghiệm khách hàng, đẫ dẫn dắt một đội dự án tái cấu trúc toàn bộ phương thức hoạt động outsource của công ty. Ba năm sau, công ty đã tăng xếp hạng về mức độ làm hài lòng khách hàng từ hạng bét lên đứng đầu trong top những nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động chính tại Tây Ban Nha, ngay cả khi chi phí vận hành giảm đến 2 con số.

López-Suevos có buổi trò chuyện với Raffaella Bianchi và Christian Johnson của McKinsey từ văn phòng của bà tại Madrid.

McKinsey:  Tôi nghe nói rằng dường như outsorcing đã đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động khách hàng củaVodafone Tây Ban Nha. Mô hình đó đã phát triển qua các năm như thế nào, thưa bà?

Carmen López-Suevos Hernández: Mặc dù outsourcing lúc nào cũng tối quan trọng với chúng tôi, về mặt lịch sử mà nói chúng tôi đã tiếp cận nó như một cơ hội. Mỗi phòng ban chính trong bộ phận hoạt động khách hàng, như vị trí trợ giúp khách hàng hay duy trì khách hàng , đều tự quản lý mối quan hệ khách hàng của riêng mình. Kết quả là, trong cả nhóm hoạt động khách hàng, tôi có thể ước tính rằng chúng tôi đang làm việc với ít nhất 10 nhà phân phối hoạt động khách hàng với hàng tá lĩnh vực tất cả đều đang hoạt động một cách riêng rẽ.

McKinsey: Điều gì gây nên sự chia rẽ?

Carmen López-Suevos Hernández: Ban đầu, phần lớn các mục tiêu outsource của chúng tôi là hỗ trợ sự phát triển nhanh chóng. Nhưng khi trận chiến về giá diễn ra ở Tây Ban Nha sau khủng hoảng tài chính năm 2008, giá cả trở thành mối quan tâm chính.. Mỗi phòng ban trong công ty đều phải đưa ra quyết định thực tế để cố gắng kiềm chế giá, chuyển các hợp đồng giữa các nhà phân phối và giữa các cơ sở, tất cả đều nhằm nỗ lực tồn tại trong giới hạn tài chính eo hẹp.

McKinsey: Điều đó có ảnh hưởng như thế nào tới khách hàng?

Carmen López-Suevos Hernández: Điểm về trải nghiệm khách hàng của chúng tôi thấp nhất trong số các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động chính ở Tây Ban Nha. Bởi vì chúng tôi giải quyết được khá ít các vấn đề của khách hàng trong một cuộc gọi điện- tỉ lệ “giải pháp trong lần tiếp xúc đầu”(first-contact resolution) rất thấp- nên tần suất cuộc gọi sẽ tăng lên. Điều đó có nghĩa là giá đương nhiên sẽ tăng bất chấp các nỗ lực kiểm soát.

McKinsey:  Vào thời điểm đó các nhà phân phối đã tìm đến Vodafone Tây Ban Nha như thế nào ?

Carmen López-Suevos Hernández: Vô cùng khó khăn. Tập trung cao độ vào giá cả nghĩa là mô hình quản trị mối quan hệ với các nhà phân phối của chúng tôi đã gần như hoàn toàn chỉ có giao dịch và tăng về số lượng và chỉnh giá, ngoài ra không còn gi khác. Các đàm phán thường niên cũng rất khó khăn, các nhà phân phối hoàn toàn không thich áp lực giá thường xuyên.

Hơn thế nữa, các nhà phân phối gắn kết với chúng tôi bằng nhiều hợp động nhận thấy rằng việc này giống như là làm việc với nhiều công ty khác nhau vậy. Họ không bao giờ hoàn toàn hiểu rõ những ưu tiên của chúng tôi là gì, bởi có rất ít sự phối hợp giữa các phòng ban làm việc với cùng một nhà phân phối.

Tất cả đều được cho vào hộp đen, cho cả bên nhà phân phối, và thực lòng mà nói, là cả chúng tôi nữa.

McKinsey: Bà đã bắt đầu thay đổi những mối quan hệ này như thế nào?

Carmen López-Suevos Hernández: Chúng tôi nhận thấy rằng mình cần phải tập trung lại vào chất lượng sản phẩm mà các nhà phân phối đưa ra, không chỉ vào giá cả. Điều này nghĩa là phải đánh giá lại mối quan hệ giữa chúng tôi với các nhà cung cấp, và quan trọng nhất là, với những đại lý tuyến đầu đang phục vụ các khách hàng của chúng tôi.

Mục tiêu của chúng tôi luôn là giảm tổng giá để phục vụ. Ít nhất về mặt lý thuyết, một trong những cách để thực hiện là giảm chi phí trong mỗi cuộc điện thoại, điều chúng tôi đã từng cố làm trước kia. Nhưng khi bạn thúc ép các nhà phân phối về giá, họ sẽ thúc ép ngược lại, như một phương trình về mặt xã hội- giảm chất lượng nhân viên họ tuyển dụng, lượng đào tạo và tập huấn, tỉ lệ giữa nhóm trưởng và các thành viên, và sự chú ý đến việc phát triển và duy trì. Như một hệ quả, hao phí thì tăng lên trong khi năng lực nhân viên thì hạ xuống- và bạn càng giải quyết được ít vấn đề hơn trong chỉ 1 cuộc gọi, làm tổn hại đến chất lượng sản phẩm. Đối với chúng tôi, điều đó có nghĩa là tất cả lợi nhuận chúng tôi thu được lúc đầu về sau cũng mất trắng hết vì số lượng các cuộc gọi vẫn không ngừng tăng.

Một cách khác để giảm tổng chi phí phục vụ đó là giảm tần suất. Dịch vụ khách hàng tốt nhất có thể giúp chúng tôi giải quyết nhiều cuộc gọi trong lần đầu tiên hơn, nên số lượng cuộc gọi sẽ giảm. Sau đó chúng tôi có thể thông qua một cái giá cao hơn cho mỗi cuộc gọi, khiến cho các nhà phân phối có thể tái đầu tư vào những cải tiến chất lượng cao hơn-và chúng tôi vẫn có thể có lợi.

Nhưng để tạo nên bước chuyển này, chúng tôi cần thay đổi rất nhiều về phương thức hoạt động. Và chúng tôi cần thay đổi cách suy nghĩ về vai trò của các nhà phân phối mà chúng tôi mong muốn ở họ, và cách chúng tôi tương tác với họ hàng ngày.

McKinsey: Vậy thì điều này còn hơn cả việc chỉ đơn thuần dự đoán một vài nhà phân phối hoạt động kém.

Carmen López-Suevos Hernández: Hơn rất nhiều. Chúng tôi rất cần đơn giản hóa , giảm số lượng nhà phân phối và chi nhánh- và ham học hỏi hơn, hoạt động hiệu quả hơn. Nhưng trước tiên chúng tôi cần một mô hình làm việc mới.

Về cơ bản, cuối cùng, chúng tôi muốn liên hệ với các đại lý có thể khiến các khách hàng trở thành người quảng bá thương hiệu, chứ không chỉ xử lý các cuộc gọi.

McKinsey: Đó là một bước tiến đáng kể trong những năng lực mà phía bà cần, phải chứ?

Carmen López-Suevos Hernández: Đúng vậy, và chúng tôi biết rằng bản thân cần những nhà phân phối có thể làm đối tác trên cả hành trình dài này, không phải tất cả bọn họ đều có đủ khả năng. Nhưng những gợi ý thì còn lớn hơn. Ví dụ, trước đây, quản lý của chúng tôi đánh gái các nhà phân phối chỉ dựa trên những tiêu chuẩn hẹp về chỉ số hoạt động chính dựa trên hiệu quả(key performance indicators-KPIs). Chuyển đổi mục tiêu sang chất lượng đồng nghĩa với việc chúng tôi cần cả một hệ thống chỉ số mới. Bởi vì nhân viên của các nhà phân phối là những người gần gũi nhất với các khách hàng, và với việc cung cấp nguồn lực để cung cấp dịch vụ tốt hơn cho các khách hàng.

McKinsey: Vậy là bà cần phải chia sẻ thêm nhiều nữa về công việc của mình với các nhà phân phối.

Carmen López-Suevos Hernández: Và chúng tôi còn cần phải thay đổi nhận thức về vai trò của các nhà phân phối, thấu hiểu rằng mối quan hệ khách hàng của chúng tôi quá quan trọng để có thể hạ xuống thành một giao dịch chủ yếu chỉ vì mục tiêu chi phí trên mỗi cuộc gọi. Chúng tôi cần những nhà phân phối này thành đối tác, và chúng tôi cần họ hiểu rằng chúng tôi thực sự nghiêm túc về việc coi họ như là những đối tác thay vì chỉ cạnh tranh với họ về mặt kinh tế.

McKinsey: Các giao dịch được chuyển đổi sang quản trị nhà phân phối dựa trên mối quan hệ nhằm tái cấu trúc hoạt động dịch vụ khách hàng như thế nào?

Carmen López-Suevos Hernández:  Chiến lược mới của chúng tôi tập trung vào một nhóm nhỏ nhà cung cấp có năng lực cao. Đối với phần lớn các lĩnh vực chính, chúng tôi chỉ định một “ nhà vô địch” và một “ người thách thức” để thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh và tăng cường hoạt động. Chúng tôi cũng làm việc với các nhà phân phối để làm rõ quy tắc định hướng nhằm giảm số lượng các cơ sở, cùng với mục tiêu nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Về phía mình, chúng tôi tạo ra một đội cung cấp-quản lý thương mại-hoạt động tập trung hóa, đảm bảo mối liên kết công việc với từng nhà phân phối. Tất cả các khu vực hoạt đọng khách hàng của chúng tôi hiện đã tham gia vào một cuộc họp nhà phân phối thường niên, trong đó chúng tôi dành cả ngày cho các nhà phân phối sàng lọc chiến lược cung cấp. Kết quả sau đó được dùng làm cơ sở cho các cuộc họp hàng tháng, nơi mỗi khu vực cùng nhà phân phối thẩm định đánh giá công đoạn hợp đồng. Dữ liệu và các đề xuất tiếp tục được rót xuống các cuộc họp hàng tuần và hàng ngày nơi giám sát các hoạt động đang được tiến hành, để mọi thứ có thể vận hành một cách trôi chảy và thống nhất.

McKinsey: Môi trường làm việc đã thay đổi từng ngày như thế nao?

Carmen López-Suevos Hernández:  Hầu như mọi thứ hiện nay đã đổi khác, mối liên kết giữa Vodafone và các bên ngày càng bền chặt. Chúng tôi đã chỉnh sửa lại KPIs của các nhà phân phối để họ liên kết gần hơn với chiến lược chất lượng dịch vụ của chúng tôi. Sau đó, để trợ giúp các nhà phân phối giám sát cùng những tiêu chí với các đại lý của họ, chúng tôi đã xây dựng một cơ sở dữ liệu mà các nhà cung cấp có thể quan sát và quản lý trong thời gian thực một cách độc lập, thay vì chờ đợi các báo cáo vào cuối tháng.

 Song song với đó, chúng tôi cũng phát triển mảng công cụ phân tích đê giúp các nhà phân phối quản lý nhân công một cách hiệu quả hơn, như phân tích ngôn ngữ giúp các đại lý giải quyết vấn đề nhanh gọn và thấu đáo hơn. Chúng tôi cùng nhau xác định phương pháp cải tiến liên tục , sử dụng dữ liệu tiếng nói khách hàng(VOC) và trải nghiệm của các đại lý tuyến đầu. Chúng tôi cung cấp cho các nhà phân phối dữ liệu phản hồi của khách hàng chúng tôi thu thập được, để họ có thể phát triển các chính sách và quy trình của họ. Ngược lại, các đại lý tuyến đầu của họ đưa ra các gợi ý cho chúng tôi nên thay đổi gì ở quy trình của chính mình.

Cuối cùng, mỗi cơ sở hiện nay bao gồm một đại diện của Vodafone được đánh giá trên cùng những tiêu chí như một nhà phân phối. Người này có mọi động lực để trợ giúp nhà phân phối cải thiện hoạt động, và có thể quan sát từng ngày cái gì hoạt động hiệu quả và cái gì cần cải tiến.

McKinsey: Điều này có ý nghĩa gì với các đại lý?

Carmen López-Suevos Hernández: Chúng tôi chú ý nhiều hơn đến sự phát triển của họ, bởi tỉ lệ hao phí không đồng nghĩa với chất lượng dịch vụ khách hàng cao. Do đó chúng tôi thiết lập các tiêu chuẩn rõ ràng cho tất cả các cơ sở, bất kể nhà phân phối nào, để xây dựng năng lực nhân viên, cung cấp hỗ trợ giám sát đầy đủ, và tạo dựng con đường sự nghiệp.

McKinsey: Bà đã thuyết phục đội ngũ lãnh đạo hàng đầu như thế nào để họ hỗ trợ sự chuyển đổi này?

Carmen López-Suevos Hernández: Quy trình này không có kết quả ngay trong vòng một tháng. Tôi luôn tin rằng, nếu chúng ta làm đúng, chúng ta sẽ có được kết quả mong chờ-tuy điều này đòi hỏi một chút kiên nhẫn.

 CEO của chúng tôi rất tập trung vào trải nghiệm khách hàng, đó chính là điểm khởi đầu khá thuận lợi. Nhưng chúng tôi cũng cần cả sự hỗ trợ của ủy ban kiểm soát, để các lĩnh vực khác, như IT và marketing, có thể ưu tiên trợ giúp xóa bỏ rào cản tiềm tàng và giảm thiểu số lượng cuộc gọi. Do đó chúng tôi cũng rất rõ ràng với ủy ban kiểm soát: “ Đây là sự thật về dịch vụ và chi phí của chúng ta, và đây thì là những cái cần thiết để chỉnh sửa chúng về lâu dài”. Chúng tôi biết một số hậu quả có thể khá cay đắng, và chúng tôi phải đảm bảo các thành viên trong ủy ban thấu hiểu lý do của chúng tôi để có thể giải thích trong trương hợp được hỏi.

Sự chuyển dịch quan trọng nhất chính là khái niệm về đầu tư ( dưới dạng giá mỗi cuộc gọi cao hơn) để cho phép các nhà phân phối làm việc dựa trên chất lượng, nhờ vào đó có nhiều cuộc gọi được giải quyết ngay trong lần đầu tiên hơn. Ủy ban cần phải hiểu rằng giá trên mỗi đơn vị có thể không thấp như trước kia, nhưng tổng chi phí sẽ giảm cùng với số lượng cuộc gọi.Họ và CEO sẽ trở thành người quảng bá thực sự cho chương trình này.

McKinsey: Phản ứng của các nhà phân phối thế nào trước mô hình quan hệ kiểu mới này?

Carmen López-Suevos Hernández: Ban đầu, một số nhà phân phối quan tâm đến những phức tạp bị thêm vào: đó không còn đơn giản chỉ là vấn đề tính toán số lượng nhân viên cần để gải quyết các cuộc gọi được giao. Giờ họ cần thay đổi lối tư duy và tập trung vào hành động vì chất lượng.

Những thành công bước đầu tạo nên sự tin tưởng. Một trong những khu vực chúng tôi nhắm đến đầu tiên, khách hàng được ưu tiên cao, đã đạt được một bước tiến không ngờ về chất lượng. Các nhà phân phối đã ngạc nhiên một cách hào hứng-và trải nghiệm đó cho các nhà phân phối khác thấy rằng sự thay đổi có thể khiến họ tự hào vì đã hợp tác với Vodafone.

McKinsey: Hiện nay khách hàng đang được trải nghiệm những gì, so với trước khi có sự chuyển đổi?

Carmen López-Suevos Hernández: Thực chất có 4 thay đổi chính bạn có thể tự trải nghiệm nếu đứng ở vị trí khách hàng, bắt đầu là tính cá nhân hóa. Không có nghĩa là một đại lý duy nhất làm việc với bạn từ đầu đến cuối, mà là đại lý sẽ biết nhiều về tình huống của bạn trước cả khi nhận cuộc gọi của bạn. Vì thế nếu bạn đặt hàng một chiếc điện thọa cầm tay 2 ngày trước, đại lý sẽ nhìn ra và chuẩn bị để cung cấp cho bạn tình trạng của đơn hàng. Nếu có vấn đề xảy ra, đại lý sẽ có trách nhiệm giải quyết: một khách hàng, một vấn đề, một đại lý, từ đầu đến cuối.

Điều này dẫn đến thay đổi thứ hai: tính chủ động. mục tiêu là để các đại lý có thể giải quyết câu hỏi của bạn trong 95% thời lượng cuộc gọi đầu tiên. Nhưng nếu điều đó bất khả thi, đại lý sẽ gọi lại cho bạn, bạn không nên gọi lại lần 2.

Thứ ba là, bạn không bao giờ gặp lại cùng một vấn đề hai lần. Nếu bạn gọi chúng tôi trong tháng này để hỏi về hóa đơn, chúng tôi sẽ liên lạc bạn vào tháng sau để chắc chắn rằng việc đó đã được giải quyết.

Thứ tư và cũng là thay đổi cuổi cùng là “không tăng”. Khách hàng không nên phải đợi một vài cấp cho một thỏa thuận, nên một đại diện tuyến đầu được ủy quyền để giải quyết tất cả các yêu cầu của khách hàng. Điều hạn chế duy nhất ở chỗ họ là đối tượng bị kiểm toán.

Và một trong những lợi ích chính của dịch vụ tốt hơn là việc ủy quyền cho các đại lý tuyến đầu như thế này giúp giảm lượng tiền hoàn trả chúng tôi cần phải bỏ ra để duy trì khách hàng.

McKinsey: Phần nào trong hành trình này khiến bà ngạc nhiên nhất hoặc đáng khen ngợi nhất đối với bà và các đồng sự?

Carmen López-Suevos Hernández: Đã có nhiều kết quả hơn là chúng tôi mong đợi: tỉ lệ giải quyết trong cuộc gọi đầu đã tăng hơn 30%, và số lượng cuộc gọi giảm xuống dưới 50%. Nhưng đối với tôi mà nói điều thực sự đáng khen ngợi đó là các nhà phân phối và đại lý tuyến đầu cảm thấy tự hào vì đã làm việc với các khách hàng của Vodafone, tự hào vì những gì họ đang làm và cung cấp. Các đại lý nói với tôi rằng họ muốn điểm số hài lòng khách hàng hay tỉ lệ giải quyết trong cuộc gọi đầu của chúng tôi tăng cao hơn bao giờ hết. Tôi nghĩ rất nhiều người sẽ ngạc nhiên nếu nghe được điều này từ một nhà phân phối.

McKinsey: Trải nghiệm lần này đã thay đổi nhận thức của Vodafone Spain về outsourcing như thế nào?

Carmen López-Suevos Hernández: Tôi từng nghe nhiều người nói rằng bạn không nên sử dụng outsource cho các hoạt động cốt lõi, bởi sẽ không bao giờ có kết quả tương đồng về văn hóa và chất lượng. Nhưng chúng tôi đã nỗ lực đẻ đảm bảo rằng đó chỉ là một văn hóa, chứ không phải hai, và các nhà phân phối của chúng tôi đang đạt được thành tựu làm đảo ngược khuôn mẫu của một khoảng cách không thể san phẳng.

Chúng tôi muốn tất cả mọi người cảm nhận được họ là một phần của Vodafone, và màu truyền thống của chúng tôi là đỏ, nên các nhà phân phối chính là Đội Đỏ (Red Team) của chúng tôi. Chúng tôi muốn cá nhân từng nhà phân phối sử dụng sản phẩm và dịch vụ, để họ có thể cho toàn bộ Độ Đỏ cùng sự ưu đãi như chúng tôi dành cho nhân viên của mình. Chúng tôi bao gồm cả họ vào tất cả các sự kiện hòa nhạc và thể thao mà chúng tôi tổ chức.. Ngay cả những điều nhỏ nhất, như gửi mỗi người một tin nhắn chúc mừng sinh nhật- đó chính là những thay đổi từ khi chúng tôi mới chỉ là đối thủ cạnh tranh về giá và không biết các đại lý là ai.

McKinsey: Thời điểm bà cảm nhận thấy tổ chức đã thực sự thay đổi là khi nào?

Carmen López-Suevos Hernández: Đó là lúc tôi nghe thấy những nhà phân phối  nói “ chúng ta”, nghĩa là tất cả chúng tôi, thay vì “bạn” để chỉ Vodafone và “ chúng tôi” cho phía các nhà phân phối. Rồi tôi lại nghe nói về việc những người bên Vodafone và các nhà cung cấp chia sẻ niềm tự hào về các thành tựu chúng tôi cùng đạt được, như là cú đột phá mới đây trong tỉ lệ hài lòng khách hàng của những khách hàng giá trị cao nhất.

McKinsey: Tính đến thời điểm này bà đã bước vào công cuộc chuyển đổi được khoẳng 3 năm, vậy có bất kỳ điều gì mà bà nghĩ mình sẽ làm khác đi nếu bắt đầu nó ngày hôm nay không?

Carmen López-Suevos Hernández: Ban đầu, mọi người tự nhiên sẽ thấy do dự và lo lắng rằng họ có thể thay đổi. Lời khuyên của tôi là: đừng sợ. Đặc biệt là ngay lúc này, với rất nhiều biến động-áp lực từ quá trình tự động hóa và từ các mô hình kinh doanh mới- thế giới ngày nàng mở rộng hơn so với vài năm trước đây, và duy trì yêu cầu chất lượng cao hơn và hơn nữa.

Tôi cũng nghĩ rằng trải nghiệm lần này minh chứng cho một bài học lớn hơn về cách kinh doanh phát triển: việc có những người thật giỏi và việc đầu tư vào con người đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Chúng tôi quyết định phát triển cho những kỹ năng tốt hơn và số lượng nhữn cuộc gọi thấp hơn, và tôi chắc rằng điều này sẽ xuất hiện nhiều hơn. Hiện nay chatbot đã có thể đảm nhiệm phần lớn các công việc giao dịch cơ bản, nên những gì con người cần giải quyết sẽ ngày càng phức tạp hơn.

Điều đó nghĩa là bạn cần phải trao cho con người nhiều quyền hơn nữa, với thái độ rằng bạn làm việc hợp tác với họ. Và bạn sẽ cần những quản lý giỏi cũng như các kỹ năng trong thu hút và duy trì hoạt động cao.

Về tác giả

Raffaella Bianchi  là cựu nhân viên của văn phòng McKinsey tại Milan,  Christian Johnson là biên tập viên cao cấp tại văn phòng Hồng Kông.

Thu Thủy

Lược dịch theo McKinsey and Company

 

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

;

Văn bản gốc


;