Các công ty lớn, được tổ chức tốt có nhu cầu tăng trưởng dài hạn thường có xu hướng chuyển sang M&A( mua bán và sáp nhập). Các ví dụ thường được nhắc đến là Kraft Foods và Heinz, AB Inbev và SABMiller, hay Royal Dutch Shell và British Gas. Tuy nhiên M&A điển hình và phương pháp phân tích tổng hợp(PMI) lại dẫn đến một kết quả nghèo nàn có tiếng: gần 60% các vụ mua bán và sáp nhập thất bại. Vậy điều cần thay đổi là gì?

Việc này bắt đầu từ cân nhắc lại về các mục tiêu của M&A và giai đoạn hậu sáp nhập. Các công ty cần nhìn xa hơn các mục tiêu kích thước, mở rộng và hiệu quả điển hình- thay vì tìm cách xây dựng lại mục tiêu tăng trưởng. Chúng tôi gọi con đường này là “ hồi phục sau sáp nhập”.

Tại sao vậy? Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh và không thể dự đoán, các công ty phải đồng thời khai thác các mô hình kinh doanh có lợi để vận hành kinh doanh cốt lõi và khám phá sản phẩm, thị trường và mô hình mới để tăng trưởng. Khi các công ty phát triển và gùa đi, nhiều công ty thành công bởi tối ưa hóa một mô hình tăng trưởng và lợi nhuận thành công.Các công ty này đạt hiệu suất khá cao, nhưng lại chống lại những thứ mới. Nói ngắn gọn, các công ty này đang mất đi đôngụ lực khám phá. Nhưng một số công ty khác cố quản lý giữ lấy hoặc lấy lại động lực này-họ hồi phục.

Trong trường hợp này, hồi phục có nghĩa là gì? Chúng ta không cần tìm kiếm đâu xa xôi mà đã có ngay một mô hình kết hợp thành công rất nổi tiếng- Walt Disney cùng Pixar. Walt Disney là hình mẫu lý tưởng của một tổ chức sáng tạo. Nhưng công ty này không phải lúc nào cũng giữ được vai trò độc tôn. Năm 2005, Disney đã tutuj hậu về sản lượng sáng tạo và sức hút thương mại. Tổng lợi nhuận cổ đông trong những năm trước là một sự thất vọng-chỉ có 3%. Disney sau đó đã mua lại một studio hoạt hình nhỏ nhưng phát triển nhanh là Pixar. Phần còn lại đã được ghi vào lịch sử. Nhưng con đường độc đáo dẫn đến thành công của họ thì ít được biết đến hơn.

Trước đó, nhiều người ở phố Wall lo ngại rằng khác biệt về văn hóa và sáng tạo có thể phá hủy sự hội nhập. Có lẽ Pixar, người tiên phong sáng tạo, sẽ chống lại việc bị Disney , nhà lãnh đạo yếu đuối, nuốt chửng. Nhưng CEO của Disney là Bob Iger không có ý định đi theo lộ trình tiêu chuẩn “ hội nhập và tiêu chuẩn hóa”, cho biết: “ Trong giới doanh nghiệp có một giả thuyết rằng bạn cần hội nhập một cách nhanh chóng. Triết lý của tôi ngược lại hoàn toàn. Bạn cần tôn trọng và kiên nhẫn”. và Iger đã thực hiện đến nơi đến chốn.

Với tư duy này, Iger sử dụng Pixar để tự phá hủy Disney. Ông tăng cường sáng tạo bằng cách đưa các lãnh đạo sáng tạo của Pixar trở lại để khôi phục đội ngũ hoạt hình của Disney, với lưu ý rằng, “Nếu bạn có kiến thức chuyên môn, hãy gửi các chuyên gia mới thu nạp được sang bộ phận khác trong công ty và để họ căng cơ bắp”. Ông cũng bác bỏ cách tiếp cận “hội nhập” điển hình và cố tình giữ lại hai xưởng phim độc lập, ban lãnh đạo thậm chí còn phát triển một “ danh sách không thay đổi” để Pixar bảo vệ các phần quan trọng trong văn hóa Pixar. Kết quả là, tài năng sáng tạo của Pixar được duy trì khi họ giữ vững được đặc điểm nhận dạng của Pixar: địa chỉ email, logo, hợp đồng nhân công, và lợi nhuận.

Tuy nhiên, Iger không loại bỏ những khoản hoàn lại tài chính ngắn hạn. Ông bảo đảm sự hợp nhất về chi phí bằng cách tích hợp marketing với một số bộ phận của sản xuất, và đạt được sự cộng hưởng doanh thu hàng năm bằng cách thuyết phục Pixar chấp nhận thực hiện tạo ra các phần tiếp theo có lợi nhuận và trực tiếp sản xuất phim DVD.

Kết quả là: sự hồi phục sau khi sáp nhập của Disney-Pixar đã thành công vang dội, với tổng lợi nhuận cổ đông hàng năm lên đến 22% kể từ năm 2006, cùng một chuỗi các phim hoạt hình dựng trên máy tính, trong đó có cả bộ phim có doanh thu cao nhất từ trước đến nay, Frozen.

Bí quyết của sự phục hồi sau sáp nhập thành công là ở chỗ chon đúng đối tượng và cân bằng giữa hội nhập với không hội nhập có cân nhắc và hội nhập ngược tại các bộ phận công việc khác nhau. Các lãnh đạo có thể theo năm bước hướng dẫn như dưới đây:

1. Lựa chọn đúng mục tiêu khám phá. Một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng được hai phẩm chất. Thứ nhất, cần đủ lớn để phá vỡ công ty, nhưng không lớn đến mức sự phức tạp che lấp hết tính chất khám phá tự nhiên của khối sáp nhập. Theo quy tắc ngón tay cái, mục tiêu cửa sự phục hồi nằm trong khoảng 2.5% đến 25% thị phần-Pixar chiếm khoảng 10% của Disney. Thứ hai là, mục tiêu cần phải được khia thác. Giá trị các chọn lựa tăng trưởng của công ty là phương pháp định lượng tiềm năng này.

2. Xác định các hoạt động khám phá thăm dò. Thành lập một đội sau sáp nhập để xác định các gói khám phá bên trong đối tượng và-khá tàn nhẫn là-cả bên trong công ty của chính bạn. Điều này nghĩa là dành một đơn vị chi tiết hoặc thậm chí cả xem xét đối tượng ở mức độ địa phương ( chúng tôi gọi đây là không-trung bình). Trên cơ sở này, xác định phương hướng khảo sát vật thể và phi vật thể, chẳng hạn như cấu trúc tổ chức cụ thể, mức độ tự do trong quá trình, các ưu đãi mục tiêu và các taig năng độc đáo. Tại Disney, điều này có nghĩa là công nhận khả năng của đội ngũ lãnh đạo Pixar trong lĩnh vực phim hoạt hình cũng như tận dụng công viên giải trí Disney và hệ thống bán hàng để mở rộng Pixar.
3. Hợp nhất để tối đa hóa thăm dò. Quyết định chuyển giao công tác khám phá có thể khiến đối tượng sáp nhập trở thành bộ phận của bên thâu tóm hoặc di chuyển các lãnh đạo tài năng then chốt từ vị trí là mục tiêu trở về vai trò quản lý. Ngoài ra, các bộ phận có thể được tách ra một cách có chủ định để khuyến khích tránh liên kết ý tưởng và thực hiện, thúc đảy cạnh tranh có năng suất cao trong nội bộ. Tại Disney, việc chuyển giao lãnh đạo và không liên kết đã giúp đưa xưởng phim hoạt hình Disney đến những vinh quang mới.
4. Cân bằng chi phí và thăm dò. Những thăm dò mới không nhất thiết phải đi cùng với việc mở rộng chi phí. Hãy nhắm đến đúng hình thức hợp nhất trong mỗi bộ phận công việc. Tại một số lĩnh vực, tập trung toàn lực vào hợp nhất chi phí hay doanh thu là phù hợp, trong khi ở một số lĩnh vực khác việc này có thể chỉ dẫn đến việc mất đi tiềm năng khám phá. Tại Disney, nó có nghĩa là thuyết phục Pixar thuê ngoài một số bộ phận trong sản xuất và theo đuổi các loại phim có thể trực tiếp lên đĩa DVD.
5. Giữ vững phương hướng khám phá. Dưới áp lực thu hồi chi phí bảo hiểm khi mua lại, các lãnh đạo thường xuyên có nguy cơ chuyển hướng sang logic sau sáp nhập hay được biết đến đó là “sắp xếp, tiêu chuẩn hóa và tích hợp”. Những suy nghĩ như vậy có thể gây cám dỗ nhất thời bởi sự quen thuộc và rõ ràng, nhưng nó phản ánh một đường lối sai lầm của logic tài chính trên mặt chiến lược. Sự hồi phục thành công đòi hỏi cần kiên nhẫn, cùng với tầm nhìn rõ ràng để giữ các bên liên quan đồng hành. Disney đã phải mất nhiều năm để nhận được lợi ích phục hồi từ thỏa thuận Pixar. Không có gf ngạc nhiên khi hóa ra là, bạn không thể phục hồi lại được trong một sớm một chiều, cũng như không thể xậy dựng lại khả năng của công ty để làm được việc đó.

Đối với các công ty hướng tới việc khai thác, mô hình PMI hiệu quả và hướng tới mở rộng điển hình sẽ cung cấp tạm thời cứu trợ tài chính nhưng không thể làm mới phương hướng thăm dò. Tệ nhất là, những vụ sáp nhập như vậy sẽ đạt được sự khai thác cao hơn ở cực bên kia. Cac công ty đang tìm kiếm tiềm năng tăng trưởng cao hơn ở tương lai cần đến một chiến lược sau sáp nhập khác biệt, như là cách Disney sử dụng M&A như một chất xúc tác để xây dựng nên tổ chức tăng trưởng nhanh và khám khá nhiều hơn.

Martin Reeves là thành viên cao cấp và giám đốc điều hành tại văn phòng Boston Consulting Group, New York và là giám đốc của Viện. Ông là đồng tác giả của cuốn Your Strategy Needs a Strategy ( tạm dịch “ Chiến lược của bạn cần có chiến lược”,Nhà xuất bản Harvard Business Review Press, 2015). Bạn có thể liên hệ với ông qua e-mail reeves.martin@bcg.com và Twitter @MartinKReeves

Johann Harnoss là lãnh đạo dự án tại văn phòng Boston Consulting Group, New York , và là đại sứ của Viện BCG Henderson. Bạn có thể liên hệ với ông qua e-mail harnoss.johann@bcg.com và Twitter @Johann_Harnoss.

Rachel Bergman là lãnh đạo dự án tại văn phòng Boston Consulting Group, và cựu đại sứ của Viện Bruce Henderson

 Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review