Nhiều người cho rằng loại hình doanh nghiệp gia đình sẽ không thể kéo dài được bao lâu bởi họ tin vào quy tắc 3 thế hệ. Suy nghĩ này không phải không có cơ sở. Một số liệu thống kê thường được trích dẫn cũng cho thấy chỉ có khoảng 30% số doanh nghiệp gia đình tiếp tục giữ vững được sự phát triển ở thế hệ thứ 2, 10-15% duy trì được ở thế hệ thứ 3, và chỉ khoảng 3-5% ở thế hệ thứ 4. Đây thực sự là một con số đáng để suy ngẫm.

Nhưng nếu chúng ta xét trong cùng một hoàn cảnh, thử hỏi có bao nhiêu doanh nghiệp thuộc tất cả các loại hình vẫn có thể vận hành tốt sau 3 hay 4 thế hệ? Một nghiên cứu được tiến hành với 25.000 doanh nghiệp thương mại đại chúng từ năm 1950 đến năm 2009 đã chỉ ra rằng, trung bình những công ty này có tuổi thọ khoảng 15 năm, hoặc thậm chí không tồn tại được hết đời thứ nhất. Như vậy, các công ty gia đình được xem là có tuổi thọ lâu đời hơn.

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của Thế kỷ thứ 21, các công ty gia đình có lợi thế hơn so với các doanh nghiệp thuộc hình thức sở hữu khác đặc biệt là những công ty đại chúng. Trong suốt thế kỷ trước, các công ty đứng trước vô vàn các cơ hội, điều đó có nghĩa là các chiến lược thành công chủ yếu xoay quanh vấn đề quy mô. Những công ty đại chúng có một lợi thế rõ ràng trong quy mô nền kinh tế; điều này thực sự có lợi trong việc huy động vốn. Nhưng các công ty ngày nay không thể tìm ra được nhiều cơ hội như vậy nữa. Thay vào đó, họ phải cố gắng đấu tranh để tồn tại trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt với tỷ lệ tăng trưởng thấp, lợi nhuận thấp và nền kinh tế thường xuyên rơi vào khủng hoảng. Trong một Thế giới đầy biến động như hiện nay, các công ty đại chúng đang mất dần đi vị thế thống trị của mình: thị phần trong GDP của Mỹ, lực lượng lao động, và tài sản đã giảm 50% so với cùng kỳ của Thế kỷ trước.

Đối với các công ty gia đình, câu chuyện có phần khác biệt hơn. Những phẩm chất vốn gắn liền với các công ty gia đình đã từng được coi là điểm yếu vào thế kỷ trước nay lại trở thành những lợi thế mạnh mẽ hơn bao giờ hết, tạo ra những tiềm năng thích ứng cho doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Cụ thể, các công ty gia đình sẽ có cơ hội đạt được những lợi thế bền vững dựa vào 5 yếu tố chính sau:

Thu hút nhân tài: Từ số lượng đến giá trị cốt lõi

Trong Thế kỷ thứ 20, thành công của các doanh nghiệp hầu hết dựa vào khả năng thu hút, đào tạo và duy trì một lượng lớn đội ngũ nhân lực. Đây là kỷ nguyên của yếu tố con người, nơi các nhân viên đánh đổi sự trung thành lâu dài lấy một mức lương tương xứng và kế hoạch hưu trí. Trong nền kinh tế tri thức ngày nay, thành công phụ thuộc vào việc tìm kiếm, nâng cao vị thế, và giữ chân được những nhân viên tài năng nhất. Doanh nghiệp cần làm được nhiều thứ hơn việc chỉ đơn thuần đề xuất những mức lương và lợi ích cạnh tranh, bên cạnh đó còn phải đưa ra những “đề xuất cao hơn” về những giá trị thực chất bên trong một cách rõ ràng khi họ làm việc cho công ty. Theo một nghiên cứu gần đây của Bain & Company đã chỉ ra rằng: “Nhân viên muốn làm việc chăm chỉ bởi vì họ tin vào giá trị và sứ mệnh của công ty, chứ không đơn thuần chỉ là hy vọng kiếm được mức lương cao, thăng tiến nhanh”.

Có rất nhiều những bài viết về văn hóa dựa trên những giá trị nền tảng, nhưng gia đình chính là cầu nối truyền tải những giá trị ấy đầu tiên và các công ty gia đình có thể hòa quyện những giá trị của họ vào văn hóa của tổ chức. Kinh nghiệm của chúng ta cho thấy khi nhân viên làm việc trực tiếp với những người sở hữu điều này sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến lòng trung thành của họ, cũng như làm tăng mức độ nhận thức tầm quan trọng của sứ mệnh doanh nghiệp.

Đầu tư: Từ vốn vay đến vốn tài trợ

Trong quy mô nền kinh tế, nguồn vốn được xem như dòng máu nuôi dưỡng sự thành công. Và để bắt kịp nhịp độ tăng trưởng, nguồn vốn luôn là nhu cầu thiết yếu. Tuy nhiên đối với nền kinh tế hiện nay, ưu tiên hàng đầu được chuyển từ số lượng đầu tư sang chất lượng đầu tư. Những quỹ đầu tư bên ngoài đem lại áp lực đạt được kết quả trong ngắn hạn, điều này phải đánh đổi với những giá trị đã được tạo dựng. Một nghiên cứu tiến hành với những Giám đốc Tài chính của các công ty đại chúng hàng đầu được xuất bản trong Tạp chí Kinh tế và Kế toán (2005) đã chỉ ra rằng 78% những Giám đốc Tài chính này sẽ sẵn sàng đưa ra quyết định phá hủy những giá trị bền vững để đạt được mục tiêu lợi nhuận hàng quý của họ.

Những công ty gia đình không gặp phải những vấn đề như vậy bởi họ có thể huy động được những nguồn vốn tài trợ, và điều này không phải là dễ dàng đối với những công ty khác. Những người sở hữu nguồn vốn này thường nghĩ theo hướng thế hệ - hàng chục năm chứ không phải theo năm hoặc theo quý. Bỏ qua những yếu tố thị trường bên ngoài, họ tập trung vào cái nhìn dài hạn và đưa ra quyết định dựa trên những giá trị kinh tế bền vững. Kết quả là chi phí vốn của các công ty gia đình là rất thấp, các công ty gia đình có thể đáp ứng nhu cầu hàng năm của các cổ đông mà không phải lo lắng về việc trả lại khoản gốc. Hơn nữa, tiền của các cổ đông chính là tiền của họ, các doanh nghiệp gia đình sẽ có xu hướng thận trọng trong chi tiêu, và giữ kỷ luật nhờ vào sự tiết kiệm. Đây được xem là một lợi thế rất lớn khi càng ngày càng khó khăn hơn để tìm được sự tăng trưởng.

Danh tiếng: Từ động lực lợi nhuận đến dấu ấn bền vững

Vào Thế kỷ thứ 20, có tương đối ít các kênh (theo nghĩa đen trong trường hợp các kênh truyền hình) cho phép các công ty lớn có thể kiểm soát và xây dựng danh tiếng. Có một điều vô lý khi Milton Friedman vào năm 1970 đã nói rằng “một và chỉ một trách nhiệm xã hội” của các doanh nghiệp chính là tăng lợi nhuận. Tiêu chuẩn nền kinh tế vào Thế kỷ thứ 21 đã được xem xét tăng lên. Trước kia, khi khách hàng không hài lòng họ sẽ viết một lá thư phản ánh với doanh nghiệp. Nhưng bây giờ họ sẽ không làm vậy, họ sẽ chụp lại bức ảnh về sản phẩm đó, đăng tải trên Facebook, và ngay lập tức được lan truyền với vận tốc chóng mặt.

Các công ty gia đình có một suy nghĩ rất táo bạo trong việc xây dựng một “dấu ấn bền vững”. Thông thường sẽ có một mối quan hệ cá nhân giữa gia đình và cộng đồng; danh tiếng là một điều quan trọng đối với gia đình. Đầu tư vào cộng đồng bao gồm cả mục đích xã hội bên cạnh mục đích kinh tế. Một nhà đầu tư xây dựng một tổ hợp khách sạn ở một khu vực kém phát triển. Họ có khả năng cung ứng tất cả mọi thứ mà họ cần, nhưng thay vào đó họ quyết định đầu tư cho nông dân địa phương để lấy nguồn cung thực phẩm cho khu nghỉ dưỡng. Trong giai đoạn từ 3 đến 5 năm đầu họ có thể sẽ lỗ, nhưng từ giai đoạn 20 năm trở đi, khoản đầu tư này sẽ đem lại nguồnlợi nhuận. Trong chuỗi thời gian dài hơn, sự đánh đổi giữa việc đem lại giá trị cho cộng đồng và tạo ra lợi nhuận sẽ xuất hiện ngày càng nhiều.

Tổ chức: Từ quản lý phức tạp đến phản hồi nhanh chóng

Các công ty hàng đầu của Thế kỷ 20 thực sự là những gã khổng lồ. Công ty của Henry Ford sở hữu toàn bộ chuỗi giá trị từ đầu đến cuối, bao gồm cả việc sở hữu những mảnh đất chăn thả cừu nhằm mục đích lấy lông sử dụng trong bọc ghế. Nhưng thay vì quản lý cấu trúc rất phức tạp, thách thức lớn nhất đối với tổ chức này trong Thế kỷ 21 là đối phó với sự thay đổi. Các công ty cần củng cố năng lực để linh hoạt, thích nghi và hành động nhanh/quyết định để đáp ứng với thay đổi của điều kiện thị trường. Hướng giải quyết mới chính là rút ngắn khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên.

Các công ty gia đình có lợi thế hơn trong hoàn cảnh cấp thiết hiện nay đòi hỏi sự “phản hồi nhanh chóng”. Họ có xu hướng xây dựng một cấu trúc nhanh gọn hơn và phẳng hơn, nơi các luồng thông tin được trao đổi nhanh chóng và dễ dàng giúp các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định. Ngoài ra sẽ có nhiều hơn một sự kết nối trực tiếp giữa người ra quyết định với nhân viên của họ. Trong khi đó nếu thành thạo trong việc phân quyền, họ có thể nhanh chóng và dứt khoát đưa ra những cam kết của tổ chức với những hành động thực tiễn. Sự riêng tư mà các công ty gia đình cho phép cũng giúp Giám đốc Điều hành tiếp tục tập trung vào chiến lược phát triển hơn là đáp ứng kỳ vọng của thị trường. Trong cuộc khảo sát mới nhất của tạp chí Fortune với các CEO hàng đầu, 84% các CEO cho biết công việc quản lý sẽ dễ dàng hơn nếu đó là công ty tư nhân.

Quản trị: Từ phân quyền đến tham gia sở hữu

Việc đưa ra quyết định trong các công ty đại chúng lớn chủ yếu được trao cho bộ phận quản lý, không bao gồm các chủ sở hữu chính. Kết quả là, quyền sở hữu của doanh nghiệp được phân tách ra từ khâu kiểm soát hàng ngày, tạo ra những vấn đề mà kinh tế học gọi là “chủ sở hữu và người đại diện”. Các ưu tiên truyền thống cho quản trị doanh nghiệp đã được quản lý theo thứ tự ưu tiên phù hợp với lợi ích của các cổ đông, thường thông qua phương án bồi thường vốn chủ sở hữu liên kết. Nhưng vào cuối thế kỷ 20 nỗ lực này đã thất bại. Những nỗ lực khiến những nhà quản lý hành động giống như các chủ sở hữu thông qua lựa chọn cổ phiếu đã phản tác dụng, dẫn đến chi trả tăng vọt, và gây ra hàng loạt các vụ bê bối gian lận như Enron.

Vấn đề chính này lại có vẻ ít nghiêm trọng trong các doanh nghiệp gia đình bởi vì họ khuyến khích việc “tham gia sở hữu”. Một thực tế đơn giản là càng có ít chủ sở hữu thì việc đưa ra các quyết định càng dễ dàng hơn; thậm chí các doanh nghiệp gia đình với hàng trăm chủ sở hữu đang có vị trí tốt hơn giám sát hiệu quả hơn so với công ty đại chúng, mà chủ thể có thể lên tới hàng trăm ngàn người. Và khi các thành viên trong gia đình với cổ phần sở hữu lớn cũng tham gia vào việc quản lý kinh doanh, sẽ tạo ra nhiều ưu đãi liên kết.

Các công ty đại chúng đã từng là các mô hình thống trị đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong hầu hết các thế kỷ trước, và điều này phản ánh thực tế nó là giải pháp tốt nhất cho một tập hợp các điều kiện kinh tế. Nhưng hoàn cảnh đang thay đổi và các doanh nghiệp gia đình với 5 lợi thế được mô tả phía trên đang ở trong vị thế rất tốt, hứa hẹn thế kỷ 21 sẽ là sự lên ngôi của loại hình doanh nghiệp này.  

Lệ Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review