Nếu bạn chỉ có thể tuyển dụng thêm một người vào công ty năm nay, bạn sẽ tuyển vào vị trí nào? Sale? Marketing? Tài chính? Hay một ví trí khác?

Đối với rất nhiều nhà lãnh đạo đã từng chinh chiến ngược chiều gió kinh tế tại những thị trường đang phát triển, câu trả lời có vẻ sẽ là bất cứ nơi nào họ nghĩ ai đó sẽ cung cấp sự thúc đẩy mạnh mẽ nhất cho tăng trưởng top đầu, điều đó luôn có nghĩa rằng tuyển dụng thêm một nhân viên sale bổ sung hoặc giám đốc marketing để hỗ trợ các tuyến thương mại.  

Nhưng theo một nghiên cứu của công ty chúng tôi, Frontier Strategy Group (FSG), tuyển dụng bổ sung tốt nhất dành cho các công ty đa quốc gia(MNCs) tìm kiếm sự phát triển tại các thị trường đang phát triển không phải tại vị trí sale hay marketing mà là ở quản lý kênh, chức năng chịu trách nhiệm giám sát tất cả doanh số bán hàng thông qua các nhà phân phối và các đối tác bên thứ ba. Khi tiến hành khảo sát trên 160 nhà lãnh đạo toàn cấu, chúng tôi nhận thấy rằng những công ty thuê một quản lý kênh chuyên dụng để giám sát mối quan hệ giám sát của bên thứ ba trong vòng 5 năm đã báo cáo tỉ lệ tăng trung bình 11% tại tăng trưởng doanh thu top đầu như là một kết quả của sự tuyển dụng này.

Tác động thương mại của việc tuyển dụng một quản lý kênh chuyên dụng không gây ngạc nhiên, khi cho thấy rằng, dựa trên phân tích của chúng tôi, bán hàng gián tiếp thông qua nhà phân phối có xu hướng đại diện cho 41-72% doanh thu tại các thị trường đang phát triển đối với phần lớn các công ty đa quốc gia, phụ thuộc vào từng khu vực. Tuy nhiên, bất chấp sự quan trọng tương đối của bán hàng gián tiếp, rất nhiều công ty đa quốc gia tiếp tục phụ thuộc vào các giám đốc bán hàng với nghĩa vụ phải giám sát cả đội ngũ bán hàng trực tiếp và các đối tác kênh gián tiếp để đảm nhiệm phần lớn những việc nặng nhọc khi phải quản lý mối quan hệ với các nhà phân phối. Đây là một vấn đề lớn, do nhiều lý do dưới đây.

Thứ nhất, quản lý nhà phân phối vốn là một công việc khó khăn, với hành vi của các nhà phân phối nằm ngoài tầm kiểm soát của các nhà quản lý chịu trách nhiệm về mối quan hệ này. Mặc dù nhiều nhà quản lý sale được khuyến khích về toàn bộ hiệu suất thương mại, họ dường như có thể đầu tư thời gian vào kết quả thương mại họ có thể kiểm soát tốt hơn. Như là hiệu quả của đội ngũ bán hàng trực tiếp. Điều này nghĩa là các nhà phân phối gần như không thể quản lý trong bán hàng trực tiếp khi nhà quản lý phải thực hiện nhiệm vụ kép.

Yêu cầu một quản lý bán hàng phải làm công việc của một quản lý kênh bên cạnh nhiệm vụ của cô ta là việc có khả năng sẽ mang lại kết quả xấu. Khả năng và phẩm chất khiến môt người có thể trở thành một quản lý bán hàng giỏi lại không giống với những phẩm chất và khả năng cần ở một quản lý kênh hiệu quả. Hiểu được điểm các kỹ năng hội tụ và phân kỳ là điều vô cùng quan trọng cho các nhà lãnh đạo tìm kiếm cách đào tạo thế hệ quản lý kênh tài năng kế tiếp trong tổ chức của họ.

Dựa trên nghiên cứu của chúng tôi, nhưng quản lý kênh giỏi nhất có xu hướng tương đồng hơn với các nhà quản lý chung hơn là những nhà quản lý bán hàng, đặc biệt trong 3 lĩnh vực dưới đây:

Chiến lược. Tư duy chiến lược về vị trú cạnh tranh trong lãnh thổ xác định là yêu cầu tối thiểu đối với bất kỳ quản lý bán hàng giỏi nào. Nhưng các nhà quản lý kênh cần có một khả năng cao hơn nữa, huấn luyện và hợp tác với các đối tác phân phối để họ tự xây dựng được chiến lược cạnh tranh riêng. Điều này yêu cầu mức độ hiểu biết về quá trình lên kế hoạc chiến lược mà thậm chí cả những quản lý bán hàng kỳ cựu nhất cũng không có.

Tài chính.Mức độ nhạy bén tài chính của một quản lý kênh hiệu quả cao hơn rất nhiều so với một quản lý bán hàng. Các quản lý bán hàng đương nhiên phải quan tâm đến mục tiêu doanh số, lợi nhuận hợp đồng, biến động tiền tệ, và điều khoản thanh toán khách hàng. Tuy nhiên, một người quản lý kênh cần theod õi tất cả mọi thứ kể trên, cộng với theo dõi dự báo nhu cầu, quản lý tiền và đầu tư, điều khoản thanh toán đối tác và sức khỏe tài chính tổng thể của đối tác phân phối.

Đào tạo. Vào cuối ngày, công việc của một quản lý bán hàng là phát triển khả năng của đối tác phân phối để họ có thể bán hàng một cách hiệu quả hơn và phục vụ yêu cầu của bạn. Những khả năng này đơn giản là làm chủ những nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh và yêu cầu thành thạo trong những thứ như hiệu quả của logistic, dịch vụ giá trị gia tăng, và tuân thủ quy định. Để tăng thêm giá trị cho các nhà phân phối trong những lĩnh vực này, quản lý kênh cần có hiểu biết tổng thể về cách các nhà phân phối vận hành doanh nghiệp và cái gì được coi là “tốt” trong một loạt quy định quản lý.

Những khác biệt này ám chỉ rằng phần lớn các công ty đa quốc gia thành công nhất sẽ chính là những công ty không chỉ tạo ra vai trò chuyên dụng cho các quản lý kênh mà còn dành thời gian cân nhắc cẩn trọng về các kỹ năng cần thiết và kinh nghiệm của các cá nhân đó.

Điều đó có nghĩa là, cơ hội để tận dụng một quản lý kênh để đạt hiệu suất thương mại khổng lồ không dừng lại ở việc tìm kiếm tuyển dụng những khả năng thích hợp và đưa cho họ mục tiêu theo đuổi. Cách các nhà quản lý kênh tiếp cận vai trò có thể tạo ra sự khác biệt lớn; các nghiên cứu FSG đã xác định hai hành vi của nhà quản lý kênh có thể dẫn đến các cải tiến đáng kể trong kết quả thương mại cho các công ty đa quốc gia nhưng điều đó vẫn còn tương đối chưa phổ biến.

Thứ nhất là sử dụng phù hợp thẻ điểm quản lý nhà phân phối tập trung, dựa trên khả năng để đo hiệu suất công việc của các đối tác phân phối, trái ngược với việc chỉ dựa vào chỉ số thương mại KPI. Loại thẻ tính điểm này cho phép các quản lý kênh đo được đầu vào lý sắp tới cho kết quả thương mại( ví dụ như hành vi của nhà phân phối), hơn là các kết quả thương mại đã đạt được( ví dụ như doanh thu bán hàng). Trên thực tế điều này vẫn tương đối hiếm, với chỉ 20% các công ty đa quốc gia được khảo sát bởi FSG thường xuyên sử dụng thẻ điểm quản lý nhà phân phối dựa trên khả năng, nhưng những công ty có báo cáo lợi nhuận cao hơn 8% so với các công ty không báo cáo.

Thứ hai là sử dụng chương trình khuyến khích dựa trên trạng thái dành cho các nhà phan phối, với phân cấp khác nhau về lợi nhuận và hiệu quả dựa trên các chỉ tiêu được công bố rĩ ràng. Tương đồng nhất với hình thức này là chương trình trạng thái đường bay khi bạn dành được vị trí dựa trên việc bạn có cam kết hay không một tập hợp các hành vi hay là đạt đến mục tiêu nhất định( như bay hơn 100,000 dặm mỗi năm). Các công ty đa quốc gia có quản lý kênh sử dụng những chương trình khuyên skhichs kiểu này thường có 36% khả năng ở top cao trong tăng trưởng và có xu hướng đạt được lợi nhuận cao hơn trung bình 11 % so với các công ty không thực hiện.

Thú vị ở chỗ, cũng như thẻ điểm dựa trên khả năng, chương trình khuyến khích dựa trên trạng thái cũng không được phổ biến cho lắm, với chỉ 13% các công ty được khảo sát thực hiện. Điều này dường như liên quan đến sự phụ thuộc vào các quản lý bán hàng để quản lý các mối quan hệ nhà phân phối gián tiếp, cũng như chương trình giảm giá thường được sử dụng để khuyến khích các nhà phân phối chính là họ hàng gần gũi của kế hoạch bồi thương bán hàng tiêu chuẩn mà phần lớn các công ty sử dụng. Thử thách là ở chỗ, các tổ chức phức tạp như bên phân phối lại được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố khác nhau hơn là cá nhân, và bì vậy chương trình khuyến khích nhà phân phối có thể phản ánh được sự khác biệt này.

Do áp lực mà các lãnh đạo đang phải đối mặt để tìm ra phương hướng mới để tạo ra lợi nhuận bền vững trong tăng trưởng top trên và top giữa ở các thị trường đang phát triển và làm rõ các lợi ích thương mại liên quan đến tuyển dụng quản lý kênh phẩm chất tốt, có khả năng rằng nhận thức cố hữu về nơi các công ty thường bổ sung nhân sự sẽ thay đổi. Trong thời gian đó, các lãnh đạo cần đoán được trước xu thế và nắm bắt đòn bẩy quan trọng để thúc đẩy hiệu suất thương mại

Tác giả: Ryan Brier là giám đốc điều hành thực hành quản lý kênh tại Frontier Strategy Group (FSG), đối tác hàng đầu thông tin và dịch vụ tư vấn cho các lãnh đạo cấp cao tại các thị trường đang phát triển.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review