Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường nghĩ rằng “hiệu quả” và “năng suất” là hai từ đồng nghĩa với nhau.

Tuy nhiên, khi nói đến chiến lược, hiệu quả và năng suất có những ý nghĩa khác nhau. Vào thời điểm mà rất nhiều công ty đang cạnh tranh khốc liệt để tăng trưởng, các nhà lãnh đạo cấp cao phải truyền bá tư duy năng suất đến toàn doanh nghiệp của họ và loại bỏ những trở ngại tăng trưởng năng suất lao động. Quan điểm này về cơ bản là khác biệt với sự tập trung không ngừng vào hiệu suất - điểm đặc trưng trong tư duy quản lý suốt ba thập kỷ qua. Tuy nhiên điều đó là thực sự cần thiết nếu các công ty mong muốn thúc đẩy đổi mới và điều chỉnh tăng trưởng có lợi nhuận.

Định nghĩa chung về hiệu suất lao động là: Số giờ lao động cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định, khi so sánh với tiêu chuẩn trong ngành. Cách thức đánh giá hiệu suất lao động là so sánh số giờ thực sự cần thiết để sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định với yêu cầu.

Trước tiên, hiệu quả là thực hiện một công việc tương tự nhưng tốn ít thời gian hơn. Các công ty thường cải thiện hiệu quả lao động bằng cách giảm số giờ lao động cần thiết để tạo ra cùng một mức sản lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm chi phí vì công ty sẽ giảm được khoản chi phí tiền lương và các chi phí liên quan đến lao động khác. Sau đó, hiệu quả là sự cắt giảm các yếu tố đầu vào (như số lượng nhân công, giờ lao động) - trong nỗ lực cải thiện lợi nhuận.

Thoạt nhìn, định nghĩa về năng suất có vẻ tương tự nhau. Một định nghĩa phổ biến về năng suất lao động là: “tỷ lệ giữa sản lượng hàng hóa và dịch vụ so với số giờ lao động dành cho sản xuất sản phẩm đó”. Năng suất thường được đo bằng cách so sánh lượng hàng hóa và dịch vụ tạo ra với đầu vào được sử dụng trong sản xuất.

Năng suất là số lượng sản phẩm tạo ra nhiều hơn với cùng một số lượng lao động. Tăng trưởng năng suất lao động được đo bằng sự thay đổi sản lượng trên mỗi giờ lao động trong một khoảng thời gian nhất định. Đối với một quốc gia, năng suất lao động có mối liên kết chặt chẽ với mức sống. Đối với một công ty, nó liên quan trực tiếp tới hiệu suất. Với năng suất lao động cao hơn, một công ty có thể sản xuất ra nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn với cùng khối lượng công việc. Ngược lại với hiệu quả, năng suất là việc tăng số lượng đầu ra với cùng một lực lượng lao động.

Trong gần ba thập kỷ vừa qua, các giám đốc điều hành cấp cao ngày càng phát triển hướng tới tư duy hiệu quả cho doanh nghiệp của họ. Six Sigma, quy trình tái cấu trúc, phân tích nhịp và các lớp, và nhiều công cụ khác đã giúp các giám đốc điều hành phát hiện ra những bất cập trong hoạt động của họ, ví dụ như việc xác định số giờ lao động (hoặc nguyên vật liệu) là không cần thiết trong việc tạo ra cùng một mức sản lượng. Trong trường hợp không có sự tăng trưởng, hiệu quả đạt được thường thông qua việc cắt giảm lực lượng lao động. General Electric, Honeywell, HP và nhiều công ty khác đã giới thiệu các chương trình hiệu quả của họ cũng như kết quả cuối cùng mà những nỗ lực này đã tạo ra.

Ngày nay, môi trường kinh doanh đòi hỏi một cái nhìn khác. Những lợi ích từ việc cải thiện hiệu quả dường như đã giảm đi. Trong những năm 1990 và 2000, lãnh đạo tập trung vào hiệu quả tạo ra kết quả bền vững. Tăng trưởng thu nhập S&P 500 đã tăng gần gấp ba lần tỷ lệ lạm phát trong giai đoạn này, mặc dù đây là mức tăng trưởng cao nhất trong nhiều năm. Tuy nhiên, khi quý 1 bắt đầu kết thúc vào ngày 31 tháng 3 năm 2015, thu nhập của S&P 500 bắt đầu giảm và tăng trưởng thu nhập vẫn âm kể từ đó. Không còn tăng trưởng, việc tiếp tục trông chờ vào lợi nhuận lớn hơn từ hiệu quả giống như việc cố gắng ép máu từ một hòn đá.

Nếu hiệu quả không còn là chìa khóa cho hiệu suất vượt trội, vậy còn năng suất thì sao? Bain&Company gần đây đã hoàn thành một nghiên cứu toàn diện về năng suất và hiệu suất của lực lượng lao động. Họ đã hợp tác với Đơn vị Tình báo Kinh tế thực hiện khảo sát với hơn 300 giám đốc điều hành cấp cao từ các công ty lớn trên toàn thế giới. Họ cũng đã bổ sung cho những phát hiện khảo sát này bằng kết quả của 20 cuộc kiểm toán chuyên sâu để xác định quy trình mà các công ty có thể thực hiện để giải phóng sức mạnh sản xuất của nhân viên và thúc đẩy tăng trưởng có lợi nhuận.

Nghiên cứu này, kết hợp với kinh nghiệm thực tế từ các chuyên gia tư vấn làm việc với các nhà lãnh đạo cấp cao trong ba thập kỷ qua, nêu bật ba nguyên lý cơ bản của một tư duy năng suất.

Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc hiệu quả, nhưng tổ chức lại là yếu tố cản trở họ. Nghiên cứu chỉ ra rằng công ty trung bình mất hơn 20% năng lực sản xuất – hoặc thậm chí nhiêu hơn một ngày mỗi tuần - đối với những thứ được gọi là “gánh nặng của tổ chức”, các cấu trúc và quy trình tiêu tốn thời gian quý báu và ảnh hưởng mọi người hoàn thành công việc.

Các nhà lãnh đạo có tư duy năng suất cần tìm cách loại bỏ lần lượt các “gánh nặng của tổ chức”. Họ đơn giản hóa cấu trúc tổ chức và sắp xếp mô hình hoạt động với các nguồn giá trị thực sự trong doanh nghiệp. Họ chống lại sự quan liêu và tạo ra phong cách làm việc cho phép nhân viên tập trung thời gian của họ vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông.

Công ty có một vài người tài năng có thể có tác động không tương xứng đến việc thực hiện chiến lược và hiệu suất, nhưng những người “tạo ra sự khác biệt” này lại thường được giao cho những vai trò làm hạn chế hiệu quả của họ. Mặc dù có những công ty chi trả hàng triệu đô la cho cuộc chiến giành giật các tài năng, nhưng nghiên cứu cho thấy rằng mức đầu tư cho việc tận dụng những “chiến lợi phẩm” đó là chưa tương xứng. Mười lăm phần trăm lực lượng lao động của công ty là các ngôi sao, những nhân viên có hiệu suất đặc biệt và tiềm năng đột phá trong việc thực thi chiến lược. Cả hai công ty “tốt nhất” và các công ty còn lại đều có cùng một lượng ngôi sao tài năng.

Nhưng các nhà lãnh đạo với tư duy năng suất sẽ đảm bảo những ngôi sao tài năng khan hiếm của họ được giao cho các vai trò quan trọng trong kinh doanh. Ví dụ, trong bán lẻ, nếu việc bán hàng vượt trội là điều cần thiết cho lợi thế cạnh tranh, thì các nhà lãnh đạo đảm bảo rằng hầu hết (thậm chí tất cả) các vị trí bán hàng quan trọng đều được giao cho các ngôi sao tài năng. Điều này cho phép cải thiện đầu ra cả về số lượng và chất lượng từ đó đóng góp vào hoàn thành tốt hơn (và nhanh hơn) chiến lược của công ty.

Mọi người có một lượng lớn năng lượng có thể dành cho công việc của họ, nhưng nhiều người không đủ cảm hứng để làm điều đó. Hầu như mọi nhân viên đều có thể mang lại nhiều hơn cho công việc của họ, nhưng nhiều người không thực sự đầu tư sự khéo léo và sáng tạo mà lẽ ra họ có thể. Những nhân viên được truyền cảm hứng sẽ mang lại nhiều năng lượng hơn cho công việc của họ mỗi ngày. Kết quả là, năng suất của họ cao hơn 125% so với một nhân viên chỉ đơn thuần là hài lòng. Nói cách khác, một nhân viên được truyền cảm hứng có thể tạo ra giá trị gấp khoảng 2,25 lần so với một nhân viên bình thường.

Các giám đốc điều hành với tư duy năng suất làm tất cả những gì có thể để khai thác nguồn nhân lực của mỗi bộ phận. Họ cố gắng gắn kết mục đích của công ty với từng mục đích riêng lẻ. Họ đầu tư vào việc cải thiện khả năng lãnh đạo truyền cảm hứng của các nhà quản lý ở mọi cấp độ. Và họ xây dựng văn hóa tự chủ và trách nhiệm giải trình, tạo điều kiện cho mọi nhân viên cơ hội để thực hiện tốt nhất công việc của họ. Mặc dù các bước này có thể không truyền cảm hứng cho mọi nhân viên, nhưng họ có thể tăng mức độ cảm hứng trong toàn tổ chức và từ đó tăng năng suất lao động.

Mỗi nguyên lý này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà lãnh đạo trong việc quản lý quỹ thời gian, tài năng và năng lượng của lực lượng lao động. Việc áp dụng tư duy năng suất có thể là một thách thức, nhưng những gì thu lại được là rất lớn. Nghiên cứu cho thấy rằng các công ty tốt nhất có năng suất cao hơn 40% so với các công ty còn lại. Và sự khác biệt về năng suất này mang lại lợi nhuận cao hơn đáng kể - tỷ suất lợi nhuận hoạt động cao hơn 30% đến 50% so với các công ty cùng ngành - và tăng trưởng nhanh hơn.

Trong thập kỷ tới, việc áp dụng tư duy năng suất vào quản lý là rất quan trọng. Thay vì tập trung vào việc cắt giảm nhân viên, các giám đốc điều hành nên xác định các cách để tăng sản lượng đầu ra. Bằng cách loại bỏ một cách có hệ thống những trở ngại đối với năng suất, triển khai chiến lược tài năng và truyền cảm hứng cho một tỷ lệ lớn hơn lực lượng lao động của họ, các nhà lãnh đạo có thể cải thiện đáng kể năng suất và khả năng tăng trưởng bứt phá.

Thu Thuỷ

Lược dịch theo Harvard Business Review