Trên Thế giới, có thể thấy rất nhiều trường hợp các công ty gia đình lao dốc bởi việc quản trị còn nhiều thiếu sót, thiếu đội ngũ quản lý tài năng, và không có người kế nhiệm hoặc chọn sai người kế nhiệm.

Như đã từng đề cập ở một bài đăng trước đây, chỉ có khoảng 30% số công ty gia đình duy trì phát triển được đến thế hệ thứ hai, và con số này cho thất thực sự cần phải có những biện pháp thực tiễn giúp các công ty gia đình thoát khỏi kịch bản này.

Khu vực châu Á-Thái Bình Dương là nơi thách thức này thể hiện rõ ràng hơn cả, với số lượng doanh nghiệp gia đình đại diện cho hơn một nửa số tập đoàn lớn (cộng thêm nhiều công ty nhỏ hơn) và chiếm một tỷ lệ đáng kể trong việc tạo ra việc làm và phát triển kinh tế. Nhiều trong số các tổ chức này vẫn tiếp tục hoạt động dưới sự lãnh đạo của những người sáng lập, như vậy những công ty này sẽ sớm phải đối mặt với vấn đề tìm người kế nhiệm. Nếu những hiệu ứng chuyển tiếp quan trọng bị xử lý sai, nó có thể khiến các công ty rơi vào tình thế khó khăn, phá hủy các giá trị kinh tế và gây ra những trở ngại lớn tới khu vực hiện chiếm hơn một phần ba GDP của thế giới và một tỷ lệ lớn hơn trong tốc độ tăng trưởng toàn cầu.

Chuẩn mực văn hóa chính là một trong những trở ngại lớn. Nhiều nhà quản lý châu Á cho rằng vấn đề thừa kế đồng nghĩa với việc tử vong của người lãnh đạo đương nhiệm và không muốn đề cập đến vấn đề này. Ví dụ, một lãnh đạo của một công ty ở khu vực châu Á đã từng nói rằng, anh ta không thể thảo luận vấn đề nghỉ hưu khi anh ta chưa đủ 100 tuổi bởi vì anh ta coi công ty giống như một phần cơ thể của chính mình. Đây là những người sẵn sàng để lại quyền thừa kế cho những thành viên khác trong gia đình cho dù họ có xứng đáng hay không. Gần ¾ số công ty ở Đài Loan và 69% số công ty ở Hồng Công để lại quyền điều hành cho những người thừa kế hoặc họ hàng thân thích. Ở Nhật Bản, con trai của những người sáng lập được cho là chiếm ưu thế hơn; trong thực tế, một CEO người Nhật chỉ có con gái đã phải cố gắng tìm kiếm một chú rể phù hợp để có thể trao quyền kế vị. Tại các khu vực khác của châu Á, thành phần phức tạp của gia đình có thể tạo ra những vấn đề tiêu cực hoặc thậm chí nguy hiểm hơn. Ở Hồng Kông, các công ty có xu hướng kiểm soát, quản lý chặt chữ theo mức độ lớn. Đối với những gia đình phức tạp, tất cả con cái đều phải tham gia vào công việc kinh doanh, bất kể tài đức của họ như thế nào. Tuy nhiên, ở Trung Quốc, việc tuân thủ theo chính sách 1 con của Chính phủ khiến các doanh nhân của nước này gặp khó khăn khi họ chỉ có một người kế nhiệm tiềm năng, trừ khi họ tìm kiếm những đối tượng khác ở bên ngoài.

Xu hướng đổ vỡ kế hoạch tìm người kế nhiệm ở các công ty gia đình ở Châu Á – do không thực hiện được theo kế hoạch hoặc tự động chỉ định những đứa trẻ hoặc cháu gái và cháu trai – đã tạo ra những hệ quả tài chính nghiêm trọng. Khi Joseph Fan, một giáo sư tại Đại học Trung Quốc của Hồng Kông nghiên cứu giá trị thị trường của các công ty gia đình ở Đài Loan, Hồng Kông và Singapore, ông đã chỉ ra sự suy giảm trung bình gần 60% trong tám năm xung quanh một sự thay đổi CEO. Trong 20 năm nghiên cứu các công ty châu Á, Giáo sư Fan nói, "Tôi chưa bao giờ thấy bất kỳ sự kiện nào của công ty nghiêm trọng hơn vấn đề này." Ông đã tìm thấy một mô hình tương tự như ở Trung Quốc, nơi các kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các công ty gia đình hiện tăng trưởng chậm hơn và lợi nhuận thấp hơn so với các doanh nghiệp tư nhân không hoạt động theo hình thức công ty gia đình.

Khi Giáo sư Fan nhìn vào sự năng động của các doanh nghiệp gia đình ở châu Á, ông nhìn thấy một quả bom hẹn giờ. Để phá bỏ được nó, các công ty phải chú ý đến những bài học của các công ty gia đình thành công. Họ cần phải:

• Đầu tiên, cần tăng cường quản trị, việc tuyển dụng các thành viên hội đồng cần diễn ra thực sự độc lập.
• Đánh giá và phát triển những tài năng trong gia đình đầu và ở bên ngoài, tập trung chủ yếu vào tiềm năng, hoặc khả năng học hỏi và trưởng thành trong vai trò mới.
• Chuyên môn hóa khả năng thừa kế thực tiễn của họ, bắt đầu từ nhiều năm trước khi trở thành một nhà lãnh đạo mới là cần thiết và cần xem xét cả những ứng viên nội bộ và bên ngoài, thuộc gia đình và không thuộc gia đình.

Tương lai đầy triển vọng đang chờ đợi các doanh nghiệp gia đình châu Á ở phía trước khi họ nhận ra rằng để thành công không chỉ phụ thuộc vào hoạt động và chiến lược mà công ty còn cần phương thức quản lý cẩn thận, quản trị phù hợp, phát triển tài năng, và kế hoạch chuyển tiếp lãnh đạo hợp lý.

Triệu Đức

Lược dịch từ Harvard Business Review