Các công ty ở tất cả các ngành công nghiệp cuối cùng đều nhận ra sự tăng trưởng doanh thu chậm. Các công ty bán lẻ cũng không có ngoại lệ. Người tiêu dùng hay thay đổi, cạnh tranh khốc liệt, thị trường hay thay đổi, và sự xâm lược nhanh chóng của bán lẻ trực tuyến tất cả tổng hợp lại và gia tăng áp lực lên các công ty trên

Nghĩa địa các công ty bán lẻ ngày càng nhiều thêm với những cái tên như Circuit City, Austin Reed, Linens ’n Things, Loehmann’s, British Home Stores, RadioShack, và Sports Authority-những công ty mở rộng nhanh chóng và sau đó, đối mặt với tăng trưởng sụt giảm, không thể tìm ra cách thay đổi.

Vậy một nhà bán lẻ cần làm gì khi tăng trưởng chậm? Thế là hết, hay còn có khách nào khác để có lợi nhuận khi kinh doanh phát triển? Để trả lời những câu hỏi trên, chúng tôi đã kiểm tra dữ liệu tài chính của 37 nhà bán lẻ Mỹ với doanh số bán hàng gần đây ít nhất 1 tỉ Đô la Mỹ, với tỉ lệ tăng trưởng doanh thu hàng năm top đầu rơi xuống 1 con số. Một số nhà bán lẻ còn nhận thấy sản phẩm top cuối thậm chí  giảm nhanh hơn so vơi top đầu, một số khác đạt được tăng trưởng doanh thu 2 con số và lợi nhuận thị trường chúng khoán trên mức trung bình. Phân tích của chúng tôi chỉ ra rằng các nhà bán lẻ ít thành công nhất đã tiếp tục theo đuổi tăng trưởng bằng cách mở thêm các cửa hàng mới mặc cho lợi nhuận giảm dần. Ngược lại, các nhà bán lẻ thành công cắt giảm đáng kể việc mở rộng và thay vào đó là tập trung vào cải thiện hoạt động tại các cửa hàng hiện có để có thêm nhiều doanh thu. Điều này cho phép họ tăng doanh thu nhanh hơn so với chi phí, việc có tác động tích cực đến thu nhập.

Trông có vẻ như là một chiến lược đơn giản, nhưng đó là điều mà phần lớn các nhà bán lẻ không tuân theo, vì 3 lý do. Thứ nhất, Phố Wall và nên văn hóa tư bản chủ nghĩa chào mừng- và yêu cầu-sự tăng trưởng. Đúng vậy, tăng trưởng chậm được coi là một cái gì đó giữa thảm họa và suy thoái đạo đức. Khi đói mặt với tăng trưởng giảm sút, các công ty được khuyến khích quay trở lại bàn làm việc, suy nghĩ lại về việc kinh doanh, và quay trở lại mang theo một chiến lược mới để đấy mạnh các sản phẩm top đầu. Thứ hai là, lãnh đạo của rất nhiều chuỗi bán lẻ không biết khi nào nên thực hiện chuyển đổi. Do đó, họ tiếp tục mở rộng cho đến khi nào hệ thống bắt đầu sụp đổ dưới toàn bộ sức nặng của nó. Và thứ ba là, các công ty phát triển và các doanh nghiệp trưởng thành yêu cầu các chiến lược làm việc khác nhau. Rất nhiều công ty nổi trội về tăng trưởng lại thiếu những kỹ năng để chuyển đổi.

Trong bài báo này, chúng tôi giải thích về việc khi sống chung cùng tăng trưởng chậm có ý nghĩa thế nào, cung cấp các số liệu có thể giúp các nhà bán lẻ xác định thời gian và phương pháp có thể chuyển dịch từ chiến lược tăng trưởng cao sang chiến lược tăng trưởng thấp. Chúng tôi cũng cung cấp khung làm việc để xây dựng chiến lược tăng trưởng thấp cho phép các nhà bán lẻ tăng doanh thu nhanh hơn chi phí bằng cách tận dụng các nguồn lực hiện có. Nếu các nhà bán lẻ thực hiện, họ có thể giữ giai đoạn trưởng thành trong vòng đời của công ty trong một thời gian rất dài, phòng tránh sự suy giảm. Mặc dù chúng tôi tập trung ở đây vào nền công nghiệp bán lẻ của Mỹ, chúng tôi hy vọng rằng các công ty ở các nền công nghiệp khác cũng sẵn sàng đón nhận.

Khi tăng trưởng ngừng lại

Vòng đời bán lẻ đi theo dạng đường cong chữ S kinh điển. Các công ty thành công phát triển mọt cách nhanh chóng trong những năm đầu tiên bằng cách mở các cửa hàng và thâm nhập vào những thị trường mới. Một khi các địa điểm hấp dẫn nhất đã được khai thác hết, họ bắt đầu bổ sung các của hàng vào những khu vực ít hấp dẫn hơn. Khi mạng lưới cửa hàng bắt đầu trở nên dày đặc, các cửa hàng mới bắt đầu chiếm lĩnh doanh số của các cửa hàng hiện có, giảm doanh thu thuần của toàn bộ hệ thống.

Walmart cũng đi theo mô hình này. Trong năm tài chính kết thúc vào ngày 31 tháng Một năm 1968, 24 cửa hàng của chuỗi này đạt doanh thu bán hàng 12.6 triệu Đô la MỸ và lợi nhuận thuần 482,000 Đô la Mỹ. Với tình hình tài chính của năm 1988, chuỗi này có tất cả 1198 cửa hàng, bán hàng 16 tỉ Đô la MỸ và thu nhập thuần 627.6 triệu Đô la Mỹ. Tỉ lệ tăng trưởng kép hàng năm ( CAGR) của doanh thu và thu nhập trong vòng 20 năm đều chính xác là 43%. Điều này cho thấy rằng việc tạo giá trị trong giai đoạn tăng trưởng đến từ việc mở rộng quy mô kinh doanh, không nhất thiết phải từ gia tăng lợi nhuận. Nhưng tăng trưởng không thể kéo dài mãi. ( Nếu Walmart cứ tiếp túc tăng trưởng theo đà đó, doanh thu năm 2015 của công ty này sẽ là 246 tỉ, gấp 3 lần GDP toàn thế giới). Dữ liệu chỉ ra rằng vào năm 2006, các cửa hàng mới bắt đầu chiếm lĩnh doanh số của các cửa hàng hiện tại, và Walmart bắt đầu bước vào giai đoạn trưởng thành. Không ngạc nhiên khi tăng trưởng top đầu chậm lại, rơi xuống mức CAGR trung bình 2.7% trong giai đoạn 2011-2015. Walmart hoạt động trên 30 nước, và rõ ràng là tỉ lệ tăng trưởng khác nhau ở các nước, nhưng không thể phủ nhận thực tế rằng tỉ lệ tăng trưởng toàn diện gần đây đã ở con số thấp.

Công thức thành công chưa được đánh giá

Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào điều xảy ra với các nhà bán lẻ khi tăng trưởng ngừng lại. Chúng tôi kiểm tra tăng trưởng bán hàng, lợi nhuận thị trường chứng khoán, và các báo cáo công khai dữ liệu tài chính cảu 37 nhà bán lẻ Mỹ có doanh thu gần đây ít nhất 1 tỉ Đô la Mỹ và những nhà bán lẻ tăng trưởng bản hàng từ năm 2011 đến năm 2015 đã giảm xuống 1 con số( Chúng tôi bao gồm cả các công ty, phát triển lớn hơn 10% một năm, chưa đạt đến ngưỡng trưởng thành, và những công ty với tăng trưởng bán hàng kém và đang giảm). Chúng tôi sau đó chia các nhà bán lẻ ra hai nhóm dựa  vào hiệu quả công việc từ 2011 đến năm 2015: Những công ty với tổng lợi nhuận cổ đông hàng năm trung bình(TSR), bao gồm cả lãi cổ phiếu, cổ tức và chia cổ phiếu, lớn hơn hoặc bằng 12.4%- mưc TSR hàng năm trung bình của chỉ số S&P 500 gai đoạn này- và những công ty với mức lợi nhuận thấp hơn trung bình.

Các dữ liệu chỉ ra một cách sống động rằng tăng trưởng chậm có thể tạo sự trì trệ: Lợi nhuận hoạt động của 20 công ty hiệu suất kém chỉ tăng có 0.9% mỗi năm, tính trung bình, và trung bình TSR hàng năm chỉ là 2.8%.

Nhưng 17 nhà bán lẻ thành công chứng minh một cách thuyết phục rằng có thể thịnh vượng được với tăng trưởng top đầu khiêm tốn. Các công ty này phát triển lợi nhuận hoạt động 8% một năm, tính trung bình-gấp 8 lần những công ty không thành công-và TSR trung bình hàng năm là con số khổng lồ 21.9% trong vòng 5 năm. Chỉ số này gần gấp đôi tỉ lệ tăng trưởng S&P 500.

Để hiểu được điều gì khiến các công ty thành công hơn khác biệt so vwosi các công ty hoạt động kém, chúng tôi đã kiểm tra các thông tin công khai và tiến hành phỏng vấn các giám đóc hiện tại và cựu giám đốc của Dillard’s, Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s, và McDonald’s. Bất chấp loại hình kinh doanh khác nhau-một số nhà bán lẻ rất đa dạng(ví dụ L Brands), và một số thì hoạt động tại nhiều quốc gia khác nhau( như McDonald’s)-chúng tôi thấy những điểm tương đồng đáng ghi nhận trong cách tiếp cận của họ.

Theo dõi đúng chỉ số

Khi bạn là một nhà bán lẻ, không ai nói với bạn rằng những ngày phát triển mạnh mẽ của công ty bạn đã qua và đây là lúc để đổi sang chiến lược trưởng thành. Để xác định được khi nào bạn nên chuyển từ tăng trưởng cao sang tăng trưởng thấp, bạn cần phải theo dõi đúng chỉ số.

Thoạt nhìn qua, có vẻ như khá rõ ràng rằng nên tiến hành lúc năng suất của việc mở cửa hàng mới giảm xuống đến mức các khoản đầu tư vào việc mở cửa hàng mới gây tổn hại-thay vì giúp-các sản phẩm top dưới. Nhưng không hề dễ dàng gì để biết được chính xác  khi nào các cửa hàng mới bắt đầu không có lãi. Cần nhiều thời gian để một cửa hàng mới phát triển, do đó, doanh số bán hàng ban đầu có thể không hiển thị doanh số sau cùng. Cũng như vậy, các yếu tố thêm vào, như là suy thoái kinh tế, hay thiên tai, có thể có một tác động tạm thời lớn vào bán hàng.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy một phương pháp đáng tin cậy có thể cho các nhà bán lẻ biết thời điểm chậm tốc độ mở rộng lại:lợi nhuận trên vốn đầu tư. Không phải ngẫu nhiên, đó là số liệu nghiên cứu cho thấy mối tương quan chặt chẽ với giá cổ phiếu đánh giá dài hạn. Đối với các nhà bán lẻ, ROIC là tỉ lệ thu nhập hoạt động được điều chỉnh( thu nhập hoạt động cộng tiền cho thuê các cửa hàng mới) tới vốn đầu tư bình quân( tổng đầu tư vào bất động sản và trang thiết bị, khoản cho thuê, và kiểm kê nợ phải trả). Để tính toán ROIC cho một cửa hàng mới, một nhà cung cấp cần 4 thứ: dự báo bán hàng cho cửa hàng mới theo thời gian, chi phí hoạt động, các khoản đầu tư cần thiết, và cửa hàng mới sẽ chiếm lĩnh bao nhiêu doanh thu của các của hàng gần đó.

Biểu đồ : Vòng đời của cửa hàng bán lẻ

Các nhà bán lẻ phát triển nhanh chóng trong những năm đầu tiên bằng cách mở những cửa hàng mới. Khi khu vực hấp dẫn trở nên khan hiếm và các cửa hàng mới bắt đầu áp đảo các cửa hàng hiện có, tăng trưởng chững lại.

Rất nhiều trong số các công ty hình mẫu của chúng ta-bao gồm Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s, và McDonald’s-theo dõi chỉ số ROIC và tuân thủ nghiêm ngặt để có lợi tức tối thiểu tương đối cao cho các cửa hàng mới( lợi nhuận tối thiểu mà một đầu tư được đề xuất được kỳ vọng sẽ đạt được)

Tuy nhiên, một vài nhà bán lẻ, bỏ qua yêu cầu vốn của các cửa hàng mới và tập trung đơn lẻ vào tăng trưởng doanh thu. Điều này có thể dẫn đến những quyết định sai lầm. Karen Hoguet, giám đốc tài chính của Macy’s, cho chúng tôi biết rằng bà rất ngạc nhiên khi một đối thủ bắt đầu mở cửa hàng mới ở địa điểm mà Macy’s đã từ chối. Sau đó bà nhận ra rằng đối thủ này đã đưa ra quyết định dựa trên dự án tăng trưởng doanh thu trên mỗi cổ phiếu thay vì lợi nhuận trên vốn đầu tư. Các cửa hàng mới mở hóa ra lại có hiệu suất vô cùng kém. “Chúng tôi đã đúng”, bà khẳng định “ Đó không phải là những cửa hàng khá”.

Ngoài ROIC, chúng tôi gợi ý các nhà bán lẻ theo dõi thêm hai chỉ số khác nữa. Đầu tiên là doanh thu trên mỗi cửa hàng, đơn giản là tổng doanh thu trong một năm chia cho tổng số cửa hàng. Thứ hai là ước tính doanh thu thêm trên mỗi cửa hàng mới, là chênh lệch giữa tổng doanh thu thực sự và doanh thu ước tính từ các cửa hàng hiện có có thể đạt được nếu không mở thêm cửa hàng mới, chia trên tổng số cửa hàng mới. Để tính toán doanh thu ước tính từ các cửa hàng hiện có, lấy doanh thu của năm trước và cộng thêm sự gia tăng trong bán hàng của cửa hàng so sánh( doanh thu tăng tại của hàng đã mở cửa được ít nhất 12 tháng cho đến năm tài chính hiện tại, được biết đến như là “comps” trong ngành công nghiệp và được báo cáo trong báp cóa tài chính bán lẻ), và thêm vào ước tình sự mất đi doanh thu của các cửa hàng hiện có do các cửa hàng mới mở-sự thất thoát trong doanh thu có thể tránh được nếu không mở thêm cửa hàng mới. Walmart là một nhà bán lẻ đã theo dõi và báo cáo tác động của sự thất thoát.

Các nhà bán lẻ thông thái có thể sử dụng cả ba chỉ số để xác định các dấu hiệu cho thấy họ nên chậm tốc độ tăng trưởng của các cửa hàng mới. Nếu một nhà bán lẻ thực hiện các hoạt động quốc tế quan trọng, thì họ cần sử dụng những gì doanh thu trong một năm không có biến động về tiền tệ như là số doanh thu. Thay vào đó, một nhà bán lẻ có thể tính toán chỉ số này cho mỗi quốc gia mà họ hoạt động, sử dụng doanh thu bằng tiền của từng nước.

Ngừng mở cửa hàng mới

Khi một nhà bán lẻ theo dõi các chỉ số mà chúng tôi vừa mô tả, các nhà quản lý của họ sẽ nhận ra khi nào các cửa hàng mới trong chuỗi cụ thể và trên một quốc gia cho trước có sự suy giảm trên tổng doanh thu và trên chỉ số ROIC. Khi nó chạm đến điểm mà tại đó phần lớn hoặc tất cả các lựa chọn cho việc mở rộng đều có ROIC không thể chấp nhận nổi, thì đó chính là lúc để chậm lại tỉ lệ mở cửa hàng mới-hay là ngừng luôn việc mở cửa hàng mới.

Cả 2 nhóm công ty bán lẻ trong nghiên cứu của chúng tôi đã giảm tỉ lệ mở cửa hàng mới của họ từ năm 2000 đến giai đoạn 2011-2015. Nhưng những nhà bán lẻ với hiệu suất thị trường chứng khoán trên trung bình làm chậm tỉ lệ hơn: Họ chỉ thêm vào có 2% cửa hàng mới mỗi năm trong khi các nhà bán lẻ dưới trung bình thì thêm vào 4%.

Chúng tôi không thể nhấn mạnh đủ rằng đối với một nhà bán lẻ đã dành hàng thập kỷ ở chế độ tăng trưởng cao thì rất khó đẻ tắt đi bộ máy mở cửa hàng mới. Có một đội ngũ lớn ở riêng tại vị trí lên kế hoạch và quản lý việc mở cửa hàng mới. Nhân viên trong toàn công ty cảm thấy phấn khởi khi tăng trưởng sản xuất 2 con số hết năm này qua năm khác, và lo lắng rằng nếu tăng trưởng chậm, cơ hội thăng tiến cũng sẽ bốc hơi luôn. Một loạt các chuyên gia tư vấn khuyến khích các quản lý cấp cao không thay đổi chiến thuật này nhưng nên nỗ lực gấp đôi để tiếp cận tăng trưởng. Điều đó bao gồm thực hiện mua lại-việc mà không phải lưc nào cũng hiệu quả. Và CEO, người bán câu chuyện về tăng trưởng cho các nhà đầu tư hàng năm qua, lo lắng về việc phải thay đổi cung cách kinh doanh.

Liệu mua lại có thể cản trở tăng trưởng?

Với tất cả những lý do trên, các nhà bán lẻ thường rơi vào quá trình phủ nhận dài và đau đớn trước khi họ nhận thức được rằng sự tăng trưởng đã kết thúc và đã đến lúc thay đổi chiến lược. Dường như rất nhiều những nhà bán lẻ có hiệu suất thấp trong nghiên cứu của chúng tôi đều đang trong giai đoạn phủ nhận. Đúng vậy, trong báo cáo thường năm của Walmart năm 2016, CEO Doug McMillon khẳng định: “ Chúng tôi là một công ty phát triển; chúng tôi chỉ tình cờ là một công ty lớn”- một mốc đáng ghi nhận rằng năm tài chính kết thúc vào ngày 31 tháng Một năm 2016, là lần đầu tiên trong lịch sử doanh số bán hàng của Walmart giảm.

Rất nhiều các nhà bán lẻ có hiệu quả công việc cao cũng từng trải qua giai đoạn phủ định khó khăn. Hãy xem xét hai ví dụ: McDonald’s và Home Depot.

McDonald’s phát triển nhanh chóng và thành công trong năm 1998 bằng việc mở cửa hàng mới. Trong năm 1999, tăng trưởng bắt đầu chậm lại, nhưng McDonald’s tiếp tục bước tiếp con đường phát triển này, cũng như mua lại chuỗi nhà hàng khác, bất chấp thực tế rằng chiến lược này làm xói mòn lợi nhuận và làm giảm giá cổ phiếu. CEO mới (Jim Cantalupo) đảo ngược hệ thống này năm 2003. Ông cuyển nhượng quyền mua lại, dừng mở các cửa hàng mới, và tập trung vào tăng doanh số bán hàng trên các cửa hàng hiện có thông qua cải thiện dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng. Trong năm năm tiếp theo đó, chiến lược này đã có kết quả tăng gấp đôi lợi nhuận của công ty và gấp bốn lần giá cổ phiếu( Trong nhiệm kỳ của CEO Don Thompson, người dẫn dắt công ty trong khoảng thời gian từ giữa năm 2012 đến tháng Một năm 2015, hoạt động của công ty giảm sút. Hiện nay dường như tất cả lại về đúng lộ trình),

Câu chuyện của Home Depot cũng tương tự vậy. Dưới thời nhà sáng lập Arthur Blank và Bernie Marcus, đó là một cỗ máy mở cửa hàng mới và nhanh chóng phát triển thành tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai tại Mỹ. Thẩm quyền quyết định được giao cho quản lý nhà hàng, làm cho việc mở rộng dễ dàng nhanh chóng( mặc dù hơi hỗn loạn). Nhưng sau hai thập kỷ, ban giám đốc rõ ràng đã mệt mỏi vì sự hỗn loạn, và Bob Nardelli được đưa lên vị trí CEO để chấn chỉnh lại. Trong khi Nardelli thực hiện việc này, ông cũng tiếp tục quyết tâm theo đuổi tăng trưởng top đầu bằng cách nhân đôi số lượng cửa hàng trong 6 năm và tạo ra, chủ yếu thông qua những vụ mua lại, Home Depot Supply, chuỗi bán buôn chuyên nghiệp.

Trong suốt nhiệm kỳ của Nardelli từ năm 2001 đến năm 2006, năng suất của công ty tụt hậu hơn so với đối thủ cạnh tranh Lowe’s. Ví dụ như, doanh số bán hàng của cửa hàng so sánh tại Home Depot tăng trung bình 1.4% một năm so với 4.6% tại Lowe’s, phía có đội ngũ bán hàng mạnh hơn.( Để cắt giảm chi phí, Nardelli đã thay thế các chuyên gia phần cứng bằng nhân viên bán thời gian và giảm mức biên chế chung trên khắp các cửa hàng). Kết quả là, lợi nhuận tại Lowe’s giai đoạn này tăng gần gấp đôi tỉ lệ tại Home Depot, và giá cổ phiếu của Lowe’s cũng gấp đôi, trong khi Home Depot dậm chân tại chỗ.

Giai đoạn phủ nhận của Home Depot kết thúc vào đầu năm 2007, khi ban quản trị chỉ định Frank Blake thế chỗ Nardelli. Kể từ đó, Home Depot đã đạt được kết quả tài chính phi thường. Blake đảo ngược chiến lược mở cửa hàng mới của Nardelli- như chúng tôi nói, không có gì dễ dàng. Điều đó có nghĩa là dừng rất nhiều cửa hàng trên dự tính và bỏ đi nhiều tài sản-những hành động cứng rắn đối với một công ty có văn hóa phát triển. Mark Holifield, phó giám đốc điều hành chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm của Home Depot, cho biết:” Điều đó yêu cầu nhìn vào gương và nói, hôm nay chúng ta là một người khác”

Đẩy mạnh bán hàng từ các cửa hàng hiện có

Vậy tăng trưởng doanh thu đến từ đâu khi nhà bán lẻ không thể tiếp tục mở cửa hàng mới? Câu tra lời là thông qua cải thiện hoạt động cho phép công ty tăng doanh thu từ những của hàng hiệc có nhah hơn là tốc độ chi phí. 

Chiến lược đòn bẩy

Bằng cách chậm lại tỉ lệ mở cửa hàng mới và phát triển những cửa hàng hiện có, những nhà bán lẻ trên trung bình trong nghiên cứu của chúng tôi có thể phát triển doanh thu nhanh hơn chi phí, và tạo ra lợi nhuận hoạt động mạnh mẽ.

Cách tiếp cận này giúp nhóm trên trung bình của chúng ta khác biệt hẳn so với những người còn lại. mặc dù các công ty có hiệu quả cao phát triển cửa hàng chỉ 2% một năm, họ đóng góp doanh số bán hàng 3.4% tại các cửa hàng so sánh. Điều này có nghĩa rằng chủ yếu tăng trưởng doanh thu hàng năm trung bình 4.7% đến từ các cửa hàng, do đó chi phí tăng bốn phần mười từ điểm phần trăm so với doanh thu. Các nhà bán lẻ dưới trung bình có kết quả ngược lại. Với tỉ lệ tăng trưởng của một cửa hàng 4.4% và sự tăng lên của doanh số bán hàng tại các cửa hàng đem so sánh chỉ có 1.9%, phần lớn tăng trưởng doanh số bán hàng 4.6% đến từ các cửa hàng mới-lý do chính của việc chi phí tăng bốn phần mười so với doanh thu. Bằng cách tận dụng các cửa hàng hieenjc ó, các nhà bán lẻ trên trung bình tăng lợi nhuận hoạt động lên 8% một năm, so sánh với chỉ 0.9% của nhóm dưới trung bình.

So sánh Foot Locker và đối thủ trong ngành bán lẻ giầy thể thao Finish Line minh họa tầm quan trọng của ngăn chặn chi phí tăng lên nhanh hơn doanh số bán hàng. Từ 2011 đén 2015, Finish Line thực sự đã tăng tỉ lệ doanh thu hàng năm cao hơn Foot Locker-9% so với 8%-nhưng phần lớn doanh thu của Finish Line đến từ việc mở cửa hàng mới. Phần lớn doanh thu của Foot Locker đến từ các cửa hàng hiện có. Kết quả là Foot Locker tăng điểm doanh thu cao hơn 1.8% so với chi phí, trong khi Finish Line tăng chi phí cao hơn 1.3% sơ với doanh thu. Chênh lệch giữa tỉ lệ tăng trưởng giữa doanh thu và chi phí có vẻ nhỏ, nhưng có liên quan đáng kể tới lợi nhuận hoạt động, đang ở mức 10% trong cả hai công ty, và giải thích một cách hoàn chỉnh lý do lợi nhuận hoạt động của Foot Locker ở mức 23.6% trong khi Finish Line giảm xuống còn 4.6%.

Ken Hicks, người giữ cương vị CEO của Foot Locker giai đoạn 2009 đến cuối 2014 và sau đó là vị trí Chủ tích đến tháng Năm 2015, cho chúng tôi biết rằng chiến lược của ông để phát triển hiệu suất hoạt động dựa trên tận dụng bất động sản, hàng tồn kho, và liên kết cửa hàng. Kinh nghiệm của ông là hàng tồn kho nên tăng nhanh bằng một nửa số bán hàng và chi phí kiểm soát được thì nhanh bằng 70% doanh số bán. Ông nhấn mạnh rằng có thể tận dụng gia tăng doanh số bán hàng ở các con số thấp đến trung bình để sản xuất lợi nhuận và lãi cổ phiếu mạnh. Ngụ ý của điều này là nhu cầu tăng ít nhất tăng doanh thu bán hàng. Nói cách khác, đây gọi là chiến lược tăng trưởng thấp chứ không phải không -tăng trưởng.

Có rất nhiều cách để nhà bán lẻ có thể thúc đẩy doanh thu từ những cửa hàng hiện có. Hãy cùng xem xét chi tiết.

Bất động sản

Ngay cả khi nhà bán lẻ không tăng được số lượng cửa hàng của mình, nhóm bất động sản cũng không nhàn rỗi. Họ phải đóng cửa các cửa hàng không hoạt động, mở rộng và tái cấu trúc các cửa hàng ở những địa điểm tốt nhất, và cẩn thận điều tra địa bàn cho những cửa hàng mới. , Home Depot đã tập trung vào làm mới các cửa hàng sẵn có và bắt kịp việc bảo dưỡng đang trì trệ. Foot Locker tập trung vào hợp lý hóa vị trí của các cửa hàng, đóng cửa một số và bổ sung một số tại những nơi hoạt động tốt nhất.

Phân tích

Mức độ khách hàng có thể tìm thấy sản phẩm họ cần với mức gí có thể chấp nhận và có được sự trợ giúp từ các nhân viên bán hàng khi cần chính là chía khó quyết định là họ sẽ mua hay chỉ ra về tay không. Rất nhiều công cụ phân tích hiện nay giúp các nhà bán lẻ quyết định xem loại sản phẩm nào được thực hiện với số lượng bao nhiêu, đính giá chúng ra sao, và bao nhiêu nhân viên bán hàng trong một cửa hàng, vào thời điểm nào.

Việc sử dụng công cụ phân tích của Kroger rất đáng ghi nhận. Vào năm 2010, công ty này bắt đầu triển khai công nghệ hồng ngoại theo dõi khách hàng khi vào cửa hàng và sau đó sử dụng phân tích dự đoán để đoán xem khi nào khách sắp ra quầy thanh toán. Điiều này cho phép Kroger xác định cần bao nhiêu quầy hoạt động tại một thời gian định sẵn để đáp ứng chính xác tiêu chuẩn thời gian đợi. Từ khi công nghệ này được thực hiện, thời gian đợi trung bình đã giảm từ 4 phút còn 26 giây, và mức độ hài lòng của khách hàng với việc thanh toán đã tăng lên đáng kể. Các sáng kiến thế này đã giúp Kroger đạt được hơn 50 quý liên tiếp với tỉ lệ tăng tích cực tại các cửa hàng so sánh. 

 Phát triển sản phẩm mới

Những nhà bán lẻ tìm cách phát triển doanh thu bán hàng tại những cửa hàng sẵn có thường phát triển sản phẩm mới để thúc đẩy doanh thu. Để thực hiện một cách hiệu quả, họ cần những phương pháp nghiêm ngặt để xác định và thử nghiệm các dịch vụ tiềm năng. Hãy xem xét quá trình Home Depot bổ sung sản phẩm nhãn hiệu tư nhân. Nhà bán lẻ này đầu tiên xác định các nhãn hiệu thị trường đang hoạt động kém và kiểm tra dữ liệu khiếu nại của khách hàng để xem sản phẩm có thể được cải thiện thế nào. Sau đó công ty này phát triển sản phẩm dán nhãn tư nhân-ví dụ như, quạt trần của Hampton Bay, công cụ của Husky, và nhà vệ sinh của Glacier Bay- và tiếp tục trau chuốt để cải thiện chất lượng và hạ giá thành. Thay vì sử dụng phương pháp tiết kiệm chi phí để tăng lợi nhuận trên sản phẩm, công ty sẽ chuyển sang khoản tiết kiệm cho khách hàng dưới dạng giá thấp hơn. Việc này dẫn đến doanh số bán hàng cao hơn tại các cửa hàng hiện có và cướp thị phần từ các đối thủ. Nếu sản phẩm nhãn hiệu cá nhân liên tục đứng thứ 3 trên 5 hay có lượng khách mua thấp hay thất bại trong việc chiếm được một thị phần đáng kể từ các mặt hàng thương hiệu, Home Depot sẽ khai tử nó.

Nhân sự

Hiệu quả của đội ngũ bán hàng phụ thuộc vào những người bạn sẽ thuê, cách bạn đào tạo, công nghệ bạn sử dụng để khiến họ làm việc hiệu quả, và cách bạn phân công từng bộ phận trong mỗi cửa hàng từng giờ mỗi ngày.

Tất cả đều bắt đầu từ việc thuê đúng người. Ken Hicks cho chúng tôi biết rằng các ứng viên vào Foot Locker sẽ làm một bài test online để đánh giá sự thích hợp của họ với vị trí bán hàng và sự phù hợp của họ với văn hóa của Foot Locker. Công ty điều chỉnh các bài test theo thời gian bằng cách đưa dữ liệu hiện tại và liên hệ giữa kết quả với hoạt động thực tế của họ. Dữ liệu của công ty cho thấy những người được tuyển dụng sau thời gian này được đưa vào vị trí thích hợp năm 2013 có doanh thu bán hàng cao hơn và ở lại với công ty lâu hơn những người không được tuyển dụng trong chương trình.Foot Locker cũng tối ưu hóa năng suất bằng cách chỉ định các nhân viên mức bán hàng cao nhất theo giờ để làm việc trong những ca qua trọng. L Brands, người thực hiện phương pháp tương tự, gọi điều này là luyện tập “đào tạo tại hiện trường làm việc”.

Đào tạo cũng là một phần rất qua trọng. những nhân viên bán hàng được đào tạo tốt có kiến thức vững vàng có thể tăng đáng kể tỉ lệ khách hàng vào cửa hàng mà có mua hàng-điều mà các nhà bán lẻ gọi là “ tỉ lệ đóng”. Dillard’s, công ty cung cấp đào tạo trực tuyến cho các nhân viên bán hàng, nhận ra rằng mỗi giờ các nhân viên sử dụng vào việc đào tạo có thể tăng doanh số bán hàng lên một tỉ lệ đáng ghi nhận 5%.

Một cách phổ biến để tăng hiệu suất của đội ngũ bán hàng là loại những công việc vô giá trị trong trách nhiệm của họ để họ co stheer toàn tâm hơn cho việc trợ giúp khách hàng.Một ví dụ điển hình ở đây là Foot Locker. Trong phần lớn các cửa hàng giày, nhân viên bán hàng thường đi rất nhiều lần vào kho để kiểm tra xem sản phẩm còn hàng không và lấy các món hàng mà khách hàng muốn thử. Nhưng chuyến đi đi lại lại này làm phí nhiều thời gian quý báu, và rất nhiều khách hàng thiếu kiên nhẫn sẽ rời đi mà không mua gì cả. Để giảm thời gian nhân viên tiêu tốn. Foot Locker đưa ra máy quét cho phép họ có thể check xem hàng còn trong kho không, hoàn toàn trực tuyến, và có ở cửa hàng khác không mà không cần rời khỏi cửa hàng. Máy quét này ước tính làm doanh số bán hàng tăng lên xấp xỉ 2%.

Macy’s cũng sử dụng công nghệ này để cải tiến quy trình bán hàng. Trong phòng thử thông minh luôn có sẵn rất nhiều iPad để khách hàng có thể yêu cầu thêm sản phẩm có size khác, sau đó nhân viên bán hàng sẽ mang đến cho họ trong phòng thử.

Chiến lược kênh

Hầu hết các nhà bán lẻ qua kênh cửa hàng trực tiếp sẽ rất lấy làm vui mừng nếu internet, thứ sản sinh ra bán hàng trực tuyến, chưa bao giờ được phát minh. Nhưng những nhà bán lẻ thông thái hiểu rằng một chiến lược đa kênh hiệu quả có thể tăng tổng doanh thu bán hàng bằng cách cung cấp thêm cho khách hàng những phương pháp để thu thập thông tin,mua hàng, và nhận sản phẩm.

Ví dụ, cho phép khách hàng mua sắm online và đến nhận tại cửa hàng không chỉ thúc đẩy bán hàng online mà còn tăng cả doanh số cửa hàng. Đó là bởi vì các khách hàng có xu hướng sẽ mua thêm khi họ đến cửa hàng để nhận đồ. Các nhà bán lẻ cũng được hưởng lợi từ cơ hội bổ sung cửa hàng online bằng tồn kho trong cửa hàng. Điều này có thể giúp họ tránh giảm giá các mặt hàng dừng sản xuất và thu hẹp nhu cầu mở rộng công suất cửa hàng trong thời kỳ mua sắm cao điểm.

Các nhà bán lẻ đa kênh cũng có thể tăng doanh thu bán hàng bằng cách tối ưu hóa mạng lưới phân phối bằng cách tăng tốc độ thực hiện đơn hàng. Một nghiên cứu về một nhà bán lẻ đã cho thấy mở ra một trung tâm phân phối mới cắt giảm lượng vận chuyển trung bình của việc bán hàng trực tuyến đến khách hàng từ 7 ngày xuống còn 3 đóng góp thêm cho doanh thu 4% trong việc bán hàng cho khách hàng tại phân khúc đó. Lãi suất ròng của doanh thu bán hàng bổ sung còn nhiều hơn là chỉ đủ để chi trả cho chi phí mở thêm trung tâm phân phối mới.

Một nhà bán lẻ hiểu ràng đây là Home Depot. Công ty này đã thay thế hai trung tâm phân phối trực tiếp kiểu cũ bằng ba cái mới. Đại điểm của nhũng trung tâm này, các chiến lược và quy trình hoạt đọng họ sử dụng đã được tối ưu hóa để vận chuyển nha hơn đến khách hàng. Home Depo cũng cải thiện tính chính xác của thông tin về thời gian vận chuyển cho khách hàng. Trước đây, công ty thông báo cho khách hàng trong tất cả các mã zip rằng vận chuyển một mặt hàng định sẵn sẽ trong khoảng từ 7 đến 7 ngày. Hiện nay họ cung cấp dịch vụ vận chuyển đã được điều chỉnh cho chỉ trong thời gian ngắn 2 ngày. “ Từ dữ liệu của chúng tôi không còn gì để nghi ngờ giảm thời gian vận chuyển sẽ dẫn đến doanh thu bán hàng cao hơn”. Holifield cho biết.

Chính sách đối với khách hàng

Những thứ như chính sách trả hàng, chấp nhận thẻ tín dụng, và giờ mở cửa cần được theo dõi liên tục và chỉnh sửa để nang cao doanh số. Ví dụ như McDonald’, đã đưa ra hàng loạt cải tiến trong giai đoạn 2006-2011, bao gồm thay đổi từ chính sách chỉ trả tiền mặt đến chấp nhập cả thẻ tín dụng, mở rộng thời gian hoạt động tại một số cửa hàng lên 24 giờ, và mở gấp đôi chỗ mua hàng khi vẫn ngồi trên xe tại các của hàng bận rộn để tránh ùn tắc. Bob Marshall, cựu phó chủ tịch hoạt động nhà hàng McDonald’s Mỹ, ước tính những thay đổi này khiến doanh thu bán hàng tăng gấp hai con số.

Phân bổ vốn thông minh         

Tin tức tốt về các nhà bán lẻ đã trưởng thành là họ đã tạo ra rất nhiều tiền mặt, có thể sử dụng để gây vón cho những dự án cải thiệ hoạt động đã kể trên. Thách thức ở đây là chắc chắn rằng vốn hiện có được phân bổ đến những sáng kiến hứa hẹn nhất.

Các công ty cần xây dựng và thực hiện quy trình phân bổ vốn nghiêm ngạt bát đầu với việc xây dựng ý tưởng. Cac nhà bán lẻ cần bắt đàu với việc thăm dò các khu vực kinh doanh để đưa ra những ý kiến cải tiến quy trình, cung như là lấy cảm hứng từ những nhà bán lẻ khác. Một số công ty, như Macy’s và McDonald’s, có những nhóm sáng tạo để tìm và đánh giá các ý kiến cải tiến. McDonald’s cũng có trung tâm sáng tạo, nơi công ty này tái tạo thiết bị và quy trình để kiểm tra hiệu quả hoạt động của sản phẩm mới trong thời gian phục vụ tại một mô hình nhà hàng cho sẵn. Theo Bob Marshall, trung tâm sáng tạo là công cụ để ra mắt thành công chuỗi nhà hàng đồ uống McCafé tại Mỹ năm 2007 và 2008. Ông ước tính rằng họ đã tạo ra một lượng doanh thu hàng năm một con số trung bình tại Mỹ.

Một khi ý tưởng đã được đưa ra, bước tiếp theo là đánh giá chỉ số ROIC của mỗi chỉ tiêu và gây quỹ cho những gì vượt trên mức mong muốn. “ Những gì bạn không làm quan trọng hơn những gì bạn làm”. Hicks nói. Các dự án thí điểm cần được thực hiện cho mỗi sáng kiến, và kết quả sẽ quyết định rằng sáng kiến có phù hợp cho tất cả các cửa hàng hany không. Foot Locker trước tiên chỉ đặt công nghệ máy quét ở một số cửa hàng thí điểm. Đồng thời, công ty này làm việc với Motorola để giảm giá máy quét, từ 1200 Đô la Mỹ xuống còn 300 Đô la Mỹ. Chỉ sau khi công nghệ này chứng minh được tính hiệu quả nó mới được phổ biến trên toàn công ty.

McDonald’s, ngược lại, dường như quên mất nhu cầu của quá trình nghiêm ngặt dưới thời Don Thompson. “ Ban lãnh đạo đắm đuối với những ý tưởng của riêng họ và thiếu đi sự nghiêm khắc trong việc khai tử những sản phẩm như Mighty Wings với kết quả thử nghệm gây hoài nghi”. Marshall cho biết.

Khi một dự án cải tiến nội bộ có ROIC chấp nhận được bắt đầu thu hút các lựa chọn mở cửa hàng mới, phân bổ vốn sẽ dịch chuyển thuận lợi từ một chiên sluwocj đòn bẩy sang chiến lược mở rộng. Để chuyển dịch thành công, các nhà bán lẻ lại cần truyền tải rõ ràng chiến lược của họ đến phố Wall. Các nhà đầu tư thích các công ty vượt qua mọi dự đoán và không ưa những công ty không đạt được mục tiêu. Những nhà bán lẻ trưởng thành nên đặt ra mục tiêu doanh thu hàng năm cố định và giải thích logic của họ khi tập trung vào ROIC. Trong suốt nhiệm kỳ của Blake, Home Depot bắt đầu đưa ra mục tiêu cao cho ROIC, bắt đầu với 15%, 24% và hiện nay là 35%. Công ty này đã đáp ứng mục tiêu trước thời hạn công bố.

Điều gì sẽ xảy ra khi một nhà bán lẻ có nhiều vốn hơn là các cơ hội đầu tư hấp dẫn trong và ngoài công ty. Sau khi đặt sang một bên khoản tiền mặt dự phòng( bán lẻ là một chu kỳ tuần hoàn, và rất dễ đốt hết tiền trong thời kỳ suy thoái), các nhà bán lẻ cần phân phối phần còn lại cho các cổ đông thông qua cổ tức hoặc mua lại cổ tức, việc mà các nhà bán lẻ có hiệu suất trên trung bình thường thực hiện, việc không nghi ngờ gì rất có ích cho giá cổ phiếu của họ. Ví dụ như Home Depot, đưa ra chính sách trả lại ít nhất một nửa số tiền mặt có sẵn mỗi năm cho các cổ đông.

Kết luận

Nỗi ám ảnh với tốc độ tăng trưởng cao tràn ngập hầu khắp các nền kinh tế tư bản chủ nghĩa. Mặc dù bài báo này tập trng vào công nghiệp bán lẻ, chúng tôi hy vọng nó có thể khiến các nhà quản lý và đầu tư ở mỗi lĩnh vực dừng lại và cân nhắc lại xem khi nào tăng trưởng cao là tốt và khi nào là xấu.

Phân tích của chúng tôi cung cấp một góc nhìn trong thời gian ngắn. Chắc chắn không có nghĩa rằng những công ty kém hiệu suất không thể tham dự vào xếp hạng của những công ty hiệu suất tốt hơn và ngược lại.( Thậm chí cả những nhà bán lẻ thành công hơn cũng từng trải qua thời kì hiệu suất tồi tệ). Chúng tôi muốn nói rằng, thay đổi từ việc mở rộng sang chiến lược đòn bẩy là một thách thức lớn cho các nhà bán lẻ. Điều này thường xuyên yêu cầu một CEO mới- người thích làm những việc có tính thực dụng để cải thiện hoạt động. Đáng tiếc rằng, rất nhiều người lãnh đạo của các công ty bán lẻ lại trưởng thành lại không chấp nhận thực tế rằng ngày tàn của công ty họ đang đến sau lưng và rằng đã đến lúc cần loại bỏ cơn nghiện tăng trưởng.

Một phiên bản của bài báo này đã dược đăng trên Harvard Business Review tháng Một-Hai 2017( trang 66-74)

Marshall Fisher  là giáo sư UPS khoa quản lý hoạt động và thông tin của trường Đại học Wharton, Pennsylvania, đồng tác giả của The New Science of Retailing( tạm dịch: Khoa học mới cho ngành bán lẻ) với Ananth Raman, đồng sáng lập và giám đốc của 4R Systems, một công ty phân tích bán lẻ.

Vishal Gaur là giáo sư tại trường Kinh doanh Johnson, Cornell.

Herb Kleinberger là giáo sư thỉnh giảng tại trường Kinh doanh Stern đại học New York.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Reivew