Hàng năm, trong hầu hết các công ty lớn và vừa, các lãnh đạo cấp cao đều nhóm họp hội nghị lãnh đạo. Những sự kiện này thường kéo dài khoảng hai đến bốn ngày và có thể tiêu tốn đến chi phí hàng triệu Đô la: vé máy bay và nơi nghỉ cho khoảng từ 50 đến 500 người tham dự, chi phí cho các diễn giả bên ngoài, các chi phí sản xuất, rất nhiều ngày công để lên kế hoạch, và những chi phí cơ hội khổng lồ vì đã kéo các quản lý doanh nghiệp hàng đầu ra khỏi công việc thường ngày trong vòng nhiều ngày.

Trong suốt hội nghị

Các công việc trước phiên họp đã làm rõ mục tiêu, liên kết nội dung và cam kết với những người tham dự. Việc thiết kế và tổ chức cuộc họp tự nó sẽ khiến mọi việc sống động bằng một loạt những buổi thảo luận được cấu trúc, những ý tưởng, liên kết được sắp xếp cẩn thận, và thường những bất ngờ. Sử dụng vài nguyên tắc và công cụ đơn giản có thể thực hiện điều đó.

Chú ý đến tốc độ và nhịp điệu của cuộc họp

Kallos khởi động phiên hội thảo với một bài phát biểu ngắn (khoảng 15 phút), trong đó CEO giới thiệu nội dung cuộc họp và tóm lược những điều cần giải quyết. Ngày đầu tiên được dành cho hai mục tiêu đầu tiên: thấu hiểu tình trạng hiện tại của công ty và truyền đạt niềm tự hào thương hiệu. Hai bài thuyết trình trên bục dài 20 phút, mỗi bài tập trung vào một chủ đề, được chia ra thành các phần ứng dụng được thực hiện bởi mỗi bàn và những phiên nghỉ giải lao, tiếp theo đó là báo cáo tới toàn bộ hội đồng. Trong suốt bữa trưa, một diễn giả khách mời đề cập đến chương trình bán hàng trực tiếp thành công, đưa ra một ví dụ, và nhận câu hỏi từ phía khán giả. Sau bữa trưa là các bài diễn thuyết từ bộ phận sản xuất và marketing, kèm theo đó là một số ứng dụng khác, tập trung vào truyền đạt niềm tự hào thương hiệu, chủ yếu đến đội ngũ nhân viên bán hàng. Ngày thứ hai - kết hợp tương tự giữa các bài thuyết trình, ứng dụng và nghỉ giải lao, và hỏi đáp với đội ngũ lãnh đạo - được dành cho những mục tiêu còn lại: giảm chi phí, giải trình và cam kết. Ngày thứ ba ngắn gọn gồm nghỉ giải lao theo từng khu vực và kết luận với lời kêu gọi hành động từ CEO và lời hứa từ đội ngũ lãnh đạo nhằm theo dõi và ủng hộ những cam kết đã được các cá nhân và các nhóm đưa ra trong hội nghị.

Cho phép sự linh hoạt trong các phiên làm việc

Do có nhiều phần trong những cuộc họp lớn đa dạng - thuyết trình, nghỉ giải lao, ăn trưa, nghỉ giải lao, sắp xếp thiết bị nghe nhìn... - nên không thể xao nhãng khỏi lịch trình làm việc. Tuy nhiên, sự linh hoạt có thể được duy trì trong suốt phiên làm việc nhằm giải quyết các vấn đề nổi cộm hoặc để theo đuổi ranh giới hiệu quả của cuộc thảo luận. Ví dụ như, tại hội nghị lãnh đạo cấp cao của một công ty chuyên về xa xỉ phẩm, người lãnh đạo bộ phận đưa ra một thăm dò tại chỗ cho những người tham dự nếu họ cảm thấy thoải mái khi giải thích cho người khác một chiến lược vừa được nêu ra. Khi phần lớn trong số 90 người nói rằng không, bà yêu cầu mọi người tham gia đặt câu hỏi khuyết danh, để bà giải quyết trong bài phát biểu. Chỉ vài giây sau khảo sát tại chỗ cho thấy rằng hầu như tất cả người tham gia đều thấy thoải mái khi giải thích chiến lược cho người khác đúng như phiên họp được lên kế hoạch.

Cải thiện chất lượng và hiệu quả của việc giao tiếp từ trên xuống dưới

Trong suốt hội nghị, giao tiếp từ trên xuống dưới thường được thực hiện theo ba cách: thuyết trình trên bục, video, và hỏi đáp với đội ngũ lãnh đạo. Nếu người biên tập làm tốt việc liên kết nội dung, các bài diễn thuyết trên bục sẽ gọn gàng và được tích hợp. Chúng tôi nhận thấy một phiên thuyết trình trên bục lý tưởng bao gồm dưới bốn người thuyết trình với mỗi người phát biểu từ 15 đến 20 phút, sử dụng khoảng 5 đến 7 slide.

Phần lớn các cuộc họp cấp cao của lãnh đạo cũng bao gồm những phiên hỏi đáp mở trong đó người tham dự có thể đặt câu hỏi cho CEO và đội ngũ lãnh đạo. Ý tưởng xứng đáng là đưa ra các câu trả lời chưa được chuẩn bị trơn tru từ phía lãnh đạo cấp cao để đáp lại những điều mà mọi người đang thực sự suy nghĩ. Nhưng những gì thực sự xảy ra có thể được dự đoán trước một cách chán nản: những bài phát biểu ngẫu nhiên ngụy trang dưới dạng câu hỏi, những câu hỏi đòi hỏi những câu trả lời mất thời gian, những câu hỏi nhằm nịnh nọt lãnh đạo, hay những câu hỏi chỉ liên quan đến một số ít người trong phòng - các lãnh đạo cần phải mở rộng câu trả lời đến tất cả những câu hỏi đó. Trong khi đó, những người tham dự do dự khi đưa ra một vấn đề mang tính khiêu khích (hoặc bất kỳ) trước mặt rất nhiều khán giả luôn im lặng suốt chương trình.

Có một cách tốt hơn. Nếu bạn tổ chức hỏi đáp vào ngày thứ hai, bạn có thể yêu cầu mọi người đưa ra những câu hỏi vào cuối ngày thứ nhất. Tối hôm đó, đạo diễn hội nghị, biên tập viên, và người chủ họp có thể lựa chọn những câu hỏi tốt nhất và thêm vào những câu họ cho rằng sẽ được hỏi, đội ngũ lãnh đạo có thể đưa ra phản ứng đối với những câu hỏi mang tính khiêu khích, và phần còn lại có thể được chuyển cho các thành viên thích hợp. Rất nhiều lãnh đạo giữ quan điểm rằng kỹ thuật này thiếu tính dân chủ, cho rằng hỏi đáp trực tiếp trung thực hơn. Chúng tôi phản bác lại rằng, cách tiếp cận này thậm chí còn dân chủ hơn nhiều, bởi nó đảm bảo rằng một phần các câu hỏi được trả lời theo đúng thực tiễn hơn chỉ là một ứng dụng sáo rỗng.

Sử dụng các cách tiếp cận công nghệ cao và thấp để nắm bắt suy nghĩ của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và truyền đạt xuống dưới

Có rất nhiều kỹ thuật có thể sử dụng để thu thập ý tưởng từ những người tham dự hội thảo. Để xác định nên dùng công cụ nào và nên sử dụng khi nào, người đạo diễn cần hỏi 4 câu hỏi liên quan nhất:

• Cần đưa vào những gì: Ý kiến? Câu hỏi? Suy luận? Giải pháp cho vấn đề cụ thể? Phán xét phức tạp?
• Tính chất truyền đạt cần như thế nào: Ẩn danh hay Công khai? Được định hướng hay kết thúc mở? Cùng lúc hay Sau đó?
• Lấy nguồn từ bộ phận nào: Cá nhân? Nhóm bàn nhỏ? Nhóm giải lao lớn hơn?
• Công cụ hiệu quả nhất để thu thập nguồn từ các nhóm này : Khảo sát? Thảo luận? Worksheet? Các bài tập phức tạp?

Công nghệ bỏ phiếu khảo sát đơn giản như bàn phím không dây hay ứng dụng qua điện thoại di động và trình duyệt web cho phép những người tham dự trả lời những câu hỏi có - hay - không hay chỉ ra họ đồng ý đến mức độ nào với những phát biểu như “Tôi tự tin rằng chúng ta sẽ đạt được mục tiêu doanh thu trong vòng hai năm tới đây”. Kết quả của các bảng khảo sát sẽ được trình chiếu trước phòng đồng thời để mọi người có thể cùng nhìn thấy (công ty xa xỉ phẩm thực hiện điều này). Các tin nhắn văn bản hoạt động tốt khi có nhiều câu trả lời hơn, như khi 140 người tham dự vào hội nghị lãnh đạo cấp cao của một công ty quản lý thông tin được hỏi rằng hãy nêu ra trở ngại lớn nhất của công ty trên đường đạt đến mục tiêu. Trong số các câu trả lời có “Kế hoạch phát triển không rõ ràng”, và “khả năng thu hút và giữ chân nhân tài của chúng ta vẫn còn là câu hỏi”. Những câu trả lời được biên soạn và được trình chiếu trên màn hình trước buổi thảo luận.

Hệ thống trả lời khán giả như vậy cũng có thể tạo điều kiện cho các thảo luận nhóm có tính phức tạp cao trong suốt phiên giải lao. Lấy ví dụ như, một ứng dụng chúng tôi gọi là “trò chơi poker chip”, đã được miêu tả lần đầu trong bài “Off-Sites That Work” (HBR, tháng Sáu 2006), cho phép một nhóm nhỏ sử dụng một bàn chơi và những quân poker chip để xác định công ty nào nên phân bổ nguồn lực. Nhờ sự phát triển công nghệ, kết quả của những ứng dụng như thế này có thể được công bố ngay lập tức, cung cấp các phản hồi toàn diện để nhận được hướng dẫn thêm.

Kallos áp dụng trò chơi nay với 200 người tham dự, chia thành 20 bàn. Mỗi bàn được nhận 66 quân poker chip và một bảng chơi trên đó phân bỏ nguồn ngân sách hoạt động hàng năm là 3.3 tỉ Đô la. Kết quả hiển hiện cho mỗi quản lý cấp cao. Mỗi bàn đều giảm đáng kể lượng tiền ngân sách cho phát triển và đóng gói sản phẩm và tăng lượng đầu tư vào marketing. Trong cuộc thảo luận lành mạnh đã diễn ra, mọi người đều đồng thuận rằng tăng trưởng bị hạn chế bởi họ không có khả năng kể cho khách hàng nghe một câu chuyện hấp dẫn.

Rất nhiều công cụ công nghệ thấp, lỗi thời vẫn tỏ ra có hiệu quả đáng kể trong thu thập nguồn, bao gồm thẻ 3x5, trên đó người tham dự viết những câu hỏi, thẻ mã hóa bằng màu, mà người tham dự có thể giơ lên để trả lời câu hỏi, các biểu mẫu hướng dẫn thảo luận nhóm nhỏ, và báo cáo từ các phiên giải lao.

Đếm ngước đến hội nghị lãnh đạo cấp cao 

Những công cụ như vậy thường khó sử dụng và không tập trung khi áp dụng với hàng trăm người. Sử dụng một kỹ thuật gọi là “cuộc đối thoại tự tạo”, Kallos yêu cầu mỗi người tham dự dành 10 phút thảo luận, có nhận được tờ hướng dẫn, về chuyện công ty nên bắt đầu làm gì, ngừng làm gì, và tiếp tục làm gì trong vòng 6 tháng tới nhằm hoàn thành chiến lược tăng trưởng doanh thu. Một thành viên của mỗi cặp ghi lại kết quả thảo luận vào bảng biểu. Một biểu khác được sử dụng để nắm bắt những ý kiến đến từ năm cuộc đối thoại quanh bàn và để kết nối những kết quả này với toàn bộ kết quả khác.

Một biến thể của “vòng robin” trong @jieen giải lao có thể có hiệu quả đáng kể trong việc tạo ra một loạt phản ứng với các vấn đề. Thay vì yêu cầu 200 người ngồi trong suốt các bài thuyết trình trên bục về một trong năm mục tiêu, Kallos chia người tham gia thành năm nhóm mỗi nhóm có 40 người. Năm thành viên ban lãnh đạo, mỗi người có trách nhiệm giải thích một trong năm vấn đề, điều hành nhóm. Người tham dự đặt những câu hỏi và cung cấp nguồn cho các mục tiêu (được tóm tắt trong biểu đồ phía dưới), một cơ hội mà những bài thuyết trình trên bục của lãnh đạo hàng đầu không thể mang lại được.

Đảm bảo rằng các ý tưởng chảy xuyên suốt để tạo nền móng cho hợp tác thông minh sau này

Hội nghị có thể là thời điểm duy nhất trong năm mà rất nhiều người tham dự có thể gặp người khác. Tuy nhiên thông thường, các kết nối có thể xảy ra một cách ngẫu nhiên - tại bữa ăn, trong nhóm giải lao, trong suốt giờ nghỉ giải lao café và cocktail. Để kết nối một cách thận trọng và mang tính xây dựng hơn, chúng tôi sử dụng ứng dụng gọi là “Cho và nhận”.

Về cơ bản, ứng dụng này là một phần của phiên giải lao với khoảng 30 - 60 người. Hai bảng, một có nhãn “Cho” và bảng kia là “Nhận”, treo trên hai phía tường đối diện. Trên mỗi bảng, mỗi người tham dự được đánh dấu bằng một cột với ảnh, tên tuổi, vị trí, đơn vị, và nhiệm vụ.

Trong cột Nhận, mỗi người tham dự đưa ra một thẻ để hoàn thành câu sau: “Nếu tôi có thể nhận được giúp đỡ trong một lĩnh vực có thể khiến tôi và người của mình thành công hơn trong năm nay, lĩnh vực đó sẽ là…”. Tấm thẻ này giống như một dạng quảng cáo phân loại, yêu cầu chuyên môn hoặc hỗ trợ cụ thể. Có lẽ có người cần giúp đỡ phát triển một đặc tính sản phẩm, bố trí lại nhà máy, hay chỉnh sửa một hợp đồng khách hàng để đạt được một kết quả cụ thể. Trong cột Cho, những người tham dự đưa ra một thẻ để hoàn thành câu: ”Nếu tôi có thể kể tên một lĩnh vực mà tôi và người của mình có thể phát triển chuyên môn hữu ích cho những người khác trong công ty, thì đó sẽ là…”.

Sau khi tất cả thẻ được dán lên, những người tham dự được trao cho ghi chú và được yêu cầu truyền đi khắp phòng. Nếu một người tham dự nhìn thấy một tờ Nhận mà bà hoặc ai đó bà biết có thể giải quyết, bà sẽ để lại tờ ghi chú với một thông điệp về việc bà có thể hỗ trợ. Nếu bà thấy một tờ Cho có thể giúp ích, bà sẽ thay thế tờ ghi chú với một thông điệp bên dưới tấm thẻ.

Một khi những người tham dự đã đưa ra tất cả các yêu cầu trợ giúp và cần được trợ giúp, họ sẽ đổi phòng với một nhóm giải lao khác và khảo sát những tấm thẻ Cho và Nhận trên tường. Nếu mỗi phòng giải lao đủ 50 người, mỗi người tham dự sẽ được thấy 100 yêu cầu giúp đỡ và 100 đề nghị trợ giúp. 200 thẻ Cho và Nhận này sẽ tạo ra hàng trăm tờ ghi chú, tạo ra một mạng lưới xuyên suốt các địa phương và đơn vị kinh doanh. Sau buổi họp, tất cả những thẻ Cho và Nhận này được ghi lại và phân phát cho các cá nhân thích hợp để tiện theo dõi.

Ứng dụng này và các ứng dụng khác được thiết kế để sức ảnh hưởng lan xa hơn một buổi họp, và có thể được ràng buộc chặt chẽ với mục tiêu của hội nghị. Kallos, ngay lập tức, sử dụng một kỹ thuật gọi là “Bức tường cam kết” để đẩy xa hơn mục tiêu của những người tham dự để họ thực hiện lời hứa của mình.

Dưới đây là hình thức hoạt động của nó: Mỗi người tham dự khi đến nhận được một gói bao gồm những từ worksheet được in trên giấy copy không cacbon. Vào hết ngày họp thứ nhất, phần lớn nhằm đến các tăng trưởng ưu tiên, những người tham dự điền vào một tờ worksheet yêu cầu họ liệt kê những bước cụ thể mà họ và đội của mình sẽ thực hiện để tăng doanh thu hàng năm lên ngay lập tức, trong vòng 3 tháng tới, và trong vòng 12 tháng tới. Họ nộp bản gốc và giữ bản copy.

Trong suốt buổi tối, một bức tường bằng bọt xốp cao khoảng 2,5m đã được dựng lên trong khán phòng. Tờ cam kết của những người tham dự được dán trên tường, bên dưới là tên tuổi, cách liên lạc và ảnh của họ. Sau bữa tối, 9 thành viên của hội đồng quản trị sẽ đi quanh phòng với một chồng những tờ ghi chú có tên riêng và dán bình luận lên những tờ cam kết. Những bình luận trải rộng từ “Ý tưởng tuyệt với” và “Hãy cho chúng tôi biết chúng tôi có thể hỗ trợ được gì” cho đến “Thật đáng thất vọng” và “Tôi đã hy vọng bạn tham vọng hơn thế này”.

Sáng hôm sau, khi 200 người tham dự bước vào khán phòng, phản ứng của họ, như đã dự đoán, là sốc. Khi họ đi vòng quanh phòng đọc những bình luận về cam kết của họ và của các đồng nghiệp, một số thấy khá xấu hổ. Trong suốt hai ngày tiếp theo, những từ cam kết được tạo ra để giải quyết các vấn đề khác - được bổ sung thêm vào tường - trở nên chỉn chu hơn. Không chỉ chất lượng của những hành động được hứa hẹn tăng lên, mà những người tham dự cũng học hỏi được nhiều điều từ đồng nghiệp của họ hơn cả tổ chức có thể tập trung vào trong những tháng tới, tạo nên cơ hội hợp tác. Trong một số trường hợp, người tham dự tạo ra các nhóm để làm việc về các sáng kiến, điều phối nỗ lực, hay thành lập các nhóm thảo luận về những cảm kết không khớp.

Nhân tố bất ngờ trong ứng dụng này có thể tạo ra hiệu ứng gây hứng khởi, và xác định những cá nhân tạo ra cơ hội cho mạng lưới. Nhưng cả hai đặc điểm này đều có thể điều chỉnh. Ví dụ như, để thúc đẩy các cam kết đầy tham vọng ngay từ đầu, những người tham dự có thể được cảnh báo rằng thành viên ban quản trị sẽ bình luận vào phần của họ. Để tránh những người tham dự xấu hổ, có thể gửi cho họ những bình luận cá nhân. Bởi Kallos tìm kiếm một thay đổi văn hóa nhảy vọt, cả hai đặc điểm đều cần phải khởi động.

Sau hội nghị

Do các công ty thường không thiết kế hội nghị lãnh đạo cấp cao theo những mục tiêu cụ thể, họ thường không chú ý đến những gì diễn ra sau đó. Tinh thần sau hội nghị đã không còn, nhưng sự thiếu vắng một định hướng rõ ràng thường dẫn đến việc theo dõi và những kết quả nửa vời. Tuy nhiên nếu bạn bắt đầu có mục đích rõ ràng, bạn có thể thực hiện những việc đơn giản để đảm bảo rằng sẽ đạt được mục đích đó.

Thiết kế những tài liệu ngắn gọn để người tham dự mang về

Khoảnh khắc của hiện thực trong một hội nghị xảy ra khi các lãnh đạo trở về với bộ phận, khu vực và vị trí của mình, sau đó mọi người hỏi: ”Vậy, ở cuộc họp có gì?” Những lãnh đạo nên trả lời rõ ràng và giải thích ý nghĩa. Nhưng thật khó để thực hiện điều đó nếu tất cả những gì họ mang về là một tập giấy nhớ ghi đầy những ghi chép ngẫu nhiên, những hình minh họa, và một vài khẩu hiệu mơ hồ, như chuyện vẫn hay xảy ra. Tốt hơn là cung cấp cho họ những phương tiện truyền thông như các điểm thảo luận, bài thuyết trình hay các liên kết video để mang về mục tiêu của cuộc họp và thảo luận với đội ngũ của mình. Những người tham dự vào cuộc họp được khuyến khích thêm vào những nội dung của riêng họ để tạo ra các thông điệp liên quan. Trong một vài trường hợp chúng tôi tiến hành những phiên trước khi đóng họp với những lãnh đạo, làm việc với người cùng bàn, mô phỏng những điểm chính cho người của mình và nhận phản hồi về nội dung và phong cách.

Đảm bảo rằng tất cả các cam kết trong hội nghị - trên, dưới, trong toàn bộ tổ chức - được thực hiện

Câu trả lời cho tất cả các câu hỏi trên không được giải quyết trong cuộc họp, dù là từ các lãnh đạo trong ban quản trị hay từ những người tham dự, nên được đưa ra trong vòng 1 hoặc 2 tuần. Hơn thế nữa, nhóm lãnh đạo nên theo dõi sự tiến bộ trong bất kỳ sáng kiến hay thỏa thuận chưa được thực hiện nào. 30 ngày sau hội nghị cấp cao của Kallos, mỗi người tham dự nhận được một email từ thành viên ban quản trị liệt kê những hành động mà người này đã cam kết thực hiện trong tờ worksheet “30 ngày tới”, đi kèm với một câu: “Gửi ngay cho tôi một email ngắn để cho tôi biết mọi việc tiến hành đến đâu rồi”

Tiếp tục thảo luận

Trong vòng 48 giờ sau khi cuộc họp kết thúc, tiến hành một khảo sát để xem liệu rằng mục tiêu đã hoàn thành chưa và hỏi những người tham dự về những gì hiệu quả, những gì cần được cải thiện, những gì cần loại bỏ trong hội nghị cấp cao năm tới. Lặp lại những câu hỏi điều tra trước cuộc họp sẽ cho bạn những quan điểm giá trị về sức ảnh hưởng của sự kiện. Ví dụ như, tỉ lệ những người nói rằng họ hiểu hoàn toàn chiến lược của công ty tăng từ 37% trong khảo sát trước cuộc họp của Kallos lên đến 82% sau hội nghị, và tỉ lệ những người tự mô tả bản thân “lạc quan” hay “rất lạc quan” về tình hình của công ty tăng từ 49% lên đến 80%. Để khuyến khích sự hợp tác giữa các đội hay nhóm thảo luận trong hội nghị, được thiết kế từ trước hay tạo ra một cách ngẫu nhiên, cho phép những người tham dự tiếp tục thảo luận thông qua một mạng xã hội nội bộ.

Bằng cách điều chỉnh dòng chảy thông tin - thêm nhiều lên phía trên, thêm hiệu quả phía dưới, và thêm nhiều hơn nữa theo bề ngang - bạn có thể thể khiến một họp hội nghị lãnh đạo cấp cao trở thành một điểm sáng trong lịch quản lý hàng năm, qua đó có thể tạo nên sự khác biệt thực sự. Những lãnh đạo sẽ biết trước rằng họ sẽ được lắng nghe. Toàn bộ tổ chức sẽ hiểu rằng kết quả của cuộc họp rất có ý nghĩa với họ. Những thành viên ban quản trị sẽ biết rằng họ đang nhận được những đóng góp giá trị và cuộc họp đó rất đáng để đầu tư. Và sự nhiệt tình sẽ được xây dựng qua mỗi kỳ hội nghị thành công, khi người ta trông đợi một sự kiện đáng nhớ có ý nghĩa chiến lược với tất cả mọi người.

Bob Frisch là đối tác quản lý của Strategic Offsites Group, một công tư tư vấn từ Boston, và là đồng tác giả của Simple Sabotage (HarperOne, 2015). Ông cũng là tác giả của Who’s In The Room? (Jossey - Bass, 2012), và của bốn bài báo khác trên Harvard Business Review, bao gồm “Off-Sites That Work” (tháng Sáu 2006).

Cary Greene là đối tác của Strategic Offsites Group, một công ty tư vấn đến từ Boston, và là đồng tác giả của Simple Sabotage (HarperOne, 2015) và của bài báo trên Harvard Business Review “Leadership Summits that Work” (tháng Ba 2015). Ông thường viết cho HBR.org.

 Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review