Ngày càng nhiều công ty có tham vọng mở rộng thị trường ra toàn thế giới, khi những nhà sáng lập sốt ruột nhìn những công ty khác đã thành công trong việc toàn cầu hoá thương hiệu của họ - những thương hiệu với vị thế, chiến lược quảng cáo, đặc điểm, hình dáng và thậm chí là cảm nhận giống nhau ở nhiều quốc gia.

Điều này hoàn toàn có thể giải thích được. Mặc dù không phải các thương hiệu toàn cầu đều có nhận diện giống nhau ở các nước – Visa yêu cầu thay đổi logo của họ ở một số quốc gia; Heineken mang một nghĩa hoàn toàn khác tại Phần Lan so với các quốc gia khác – nói chung, những thương hiệu toàn cầu rõ ràng gặt hái được nhiều lợi ích hơn.

Xét về lợi thế kinh tế mà IBM có được. IBM tiêu tốn ít hơn để tạo ra một sản phẩm quảng cáo toàn cầu thay vì việc phải tạo ra hàng chục dự án khác nhau cho từng thị trường riêng lẻ. Và bởi IBM chỉ sử dụng duy nhất một công ty truyền thông cho tất cả những dự án quảng cáo toàn cầu, cùng với sức ảnh hưởng của công ty này, rất nhiều nhân tài đến và làm việc cho họ. Một thương hiệu toàn cầu cũng có lợi từ việc chỉ sử dụng duy nhất một chiến lược. Visa không làm mất đi vị trí “được nhận diện toàn cầu” của nó, và vì thế những tập đoàn này hoàn toàn có thể dễ dàng quản lý một thay vì việc phải quản lý nhiều chiến lược của nhiều thị trường.

Bị thu hút bởi quá nhiều ví dụ thành công, ngày càng nhiều công ty muốn toàn cầu hoá. Tuy nhiên, mong muốn này đôi khi quá phi thực tế. Tổng hợp tất cả những dự án quảng cáo cho một công ty truyền thông và phát triển quảng bá hình ảnh toàn cầu – thường đây là khâu tổn nhiều công sức và cũng đồng thời là lúc các công ty gặp vấn đề cản trở bất chấp những lợi thế sẵn có. Và những chỉ thị từ cấp cao – “từ nay, chỉ các kế hoạch xây dựng thương hiệu toàn cầu mới được áp dụng” – có thể phản tác dụng thậm chí là phá hoại. Có những nhà quản lý mù quáng theo đuổi chiến lược toàn cầu mà không cân nhắc liệu những động thái này có thực sự phù hợp với công ty của họ không hay chỉ khiến rủi ro thị trường tăng cao. Có rất nhiều lý do cho điều này.

Tổng hợp tất cả những dự án quảng cáo cho một công ty truyền thông và phát triển quảng bá hình ảnh toàn cầu có thể tạo vấn đề cản trở bất chấp những lợi thế vốn có.

Thứ nhất, lợi thế theo quy mô rất khó nắm bắt. Đôi khi việc tạo quảng cáo tại từng địa phương lại rẻ và hiệu quả hơn so với việc tạo ra một quảng cáo toàn cầu và thay đổi để áp dụng chúng cho từng thị trường. Hơn nữa, sự khác biệt văn hóa có thể làm cho nó khó khăn để tạo ra một chiến dịch toàn cầu: ngay cả các công ty truyền thông tốt nhất có thể gặp khó khăn khi thực hiện ở tất cả các nước. Cuối cùng, việc tiết kiệm chi phí tiềm năng từ "phương tiện truyền thông lan toả", ví dụ, người dân ở Pháp xem truyền hình Đức quảng cáo quả thực đã được phóng đại. Rào cản ngôn ngữ và văn hóa khác nhau khiến cho thực tế không đạt được nhiều lợi ích cho phần nhiều công ty.

Thứ hai, việc toàn cầu hoá thành công thương hiệu không hề dễ. Phát triển một chiến lược thương hiệu hoàn chỉnh tại một quốc gia đã là một thử thách khó khăn; tạo ra một chiến lược có thể áp dụng toàn cầu lại càng thách thức hơn bao giờ hết. Vô vàn cản trở luôn hiện diện; cùng lúc, họ cũng phải thu thập và nghiên cứu một lượng thông tin lớn; họ phải cực kì sáng tạo; và đồng thời phải lường trước được những khó khăn có thể vấp phải trong quá trình thực hiện. Không có nhiều công ty có thể vượt qua được những thử thách này.

Thứ ba, toàn cầu hoá thương hiệu không phải lúc nào cũng được áp dụng với mọi thị trường. Ví dụ, hình ảnh thương hiệu không phải lúc nào cũng giống nhau ở mọi nơi trên thế giới. Honda tượng trưng cho chất lượng và độ tin cậy tại nước Mỹ, nhưng tại Nhật, khi mà chất lượng được thể hiện ở mọi nhãn hàng, Honda lại tượng trưng cho tốc độ, tuổi trẻ và năng lượng. Về khía cạnh vị trí trên thị trường, tại Anh, Ford chiếm vị trí tối ưu hiện nay, chiếc Galaxy minivan được giới thiệu như một sản phẩm cao cấp không chỉ dành cho những “bà bầu đội bóng” mà còn dành cho những lãnh đạo cấp cao. Nhưng tại Đức, nơi Volkswagen mới là kẻ thống trị, Ford lại khiêm nhường giới thiệu chiếc Galaxy như một “sự thay thế thông minh”. Tương tự, Cadbury ở nước Anh và Milka tại Đức đã chiếm lĩnh thị trường liên quan tới sữa và chocolate, do đó hai công ty này không thể áp dụng cùng một chiến lược toàn cầu.

Từ tất cả những lý do trên, việc tìm hiểu kỹ càng và cẩn thận tiếp cận sẽ là một hành động khôn ngoan. Không nên lấy việc phát triển thương hiệu toàn cầu làm ưu tiên. Thay vào đó, các công ty nên tập trung phát triển thương hiệu tại từng thị trường thông qua các lãnh đạo toàn cầu.

Lãnh đạo thương hiệu toàn cầu có nghĩa là sử dụng cơ cấu tổ chức, quy trình, và các nền văn hóa để phân bổ các nguồn lực xây dựng thương hiệu toàn cầu, để tạo ra sự phối hợp toàn cầu, và để phát triển một chiến lược thương hiệu toàn cầu phối hợp và thúc đẩy các chiến lược thương hiệu quốc gia. Đương nhiên, nói dễ hơn làm. Ví dụ, các công ty có xu hướng dành phần lớn chú ý xây dựng thương hiệu của họ cho các nước với doanh số bán hàng. Nhưng một số công ty đã thành công trong việc quản lý thương hiệu toàn cầu. Để tìm hiểu làm thế nào, chúng tôi phỏng vấn giám đốc điều hành từ 35 công ty ở Hoa Kỳ, Châu Âu, và Nhật Bản đã phát triển thành công thương hiệu mạnh xuyên quốc gia. (Khoảng một nửa số giám đốc điều hành là từ các công ty sản phẩm tiêu dùng, còn lại đại diện đến từ các công ty sản phẩm công nghệ cao và dịch vụ.)

4 ý kiến được phần đông các giám đốc điều hành từ các thương hiệu này đồng tình:

• kích thích việc chia sẻ những hiểu biết và thực hành tốt nhất giữa các quốc gia;
• hỗ trợ một kế hoạch chung để phát triển thương hiệu toàn cầu
• phân công trách nhiệm quản lý cho các thương hiệu để tạo ra sức mạnh tổng hợp xuyên quốc gia và chống lại thành kiến mang tính địa phương
• đưa ra một chiến lược xuất sắc

Chia sẻ hiểu biết và thực hành giữa các quốc gia

Một hệ thống thông tin liên lạc toàn công ty là yếu tố cơ bản nhất của lãnh đạo thương hiệu toàn cầu. Các giám đốc từ mọi nơi cần để có thể tìm hiểu về các chương trình đã thành công hoặc thất bại ở nơi khác; họ cũng cần một cách dễ dàng cho đi và nhận được kiến thức về khách hàng-điều mà sẽ thay đổi tại mỗi thị trường khác nhau.

Đương nhiên việc tạo ra một hệ thống như vậy lại là một thách thức khác. Những người bận rộn thường ít có động lực để dành thời gian giải thích lý do tại sao những nỗ lực của họ đã thành công hoặc không đem lại hiệu quả như mong muốn; hơn nữa, họ không muốn đưa ra thông tin mà dễ đặt họ vào tình huống nhận chỉ trích. Một vấn đề nữa mà phần lớn những người kinh doanh đang phải đối mặt ngày hôm nay: tình trạng quá tải thông tin. Và suy nghĩ "nó không phù hợp ở đây" thường xuất hiện khi các công ty cố gắng khuyến khích việc chia sẻ kiến thức thị trường.

Để khắc phục những vấn đề này, các công ty phải nuôi dưỡng và hỗ trợ một nền văn hóa mà nhân viên được được trao đổi một cách tự do. Ngoài ra, nhân viên và các thủ tục phải hài hoà với nhau để tạo ra một cơ sở kiến thức phong phú có liên quan và dễ dàng truy cập. Trao thưởng cũng là một cách để có được mọi người để chia sẻ những gì họ biết. Ví dụ hệ thống quản lý của Mỹ theo dõi những nhân viên gửi những hiểu biết và thực hành tốt nhất và trao phần thưởng cho họ trong đánh giá hiệu suất hàng năm.

Những cuộc họp thường niên cũng là một cách hay để tăng cường trao đổi hiểu biết lẫn nhau. Ví dụ như Frito-Lay, tài trợ cho “hội chợ trường đại học” khoảng 3 lần trong 1 năm mà ở đó những giám đốc marketing và các nhà quản lý khác trên toàn thế giới có cơ hội gặp gỡ tại Dallas trong một tuần. Tại đây các nhân viên sẽ nghĩ ý tưởng về lãnh đạo một thương hiệu, giúp gạt bỏ suy nghĩ “tôi khác – toàn cầu hoá không thành công tại thị trường của tôi,” và tạo một nhóm những người trên toàn thế giới tin tưởng và thực sự hiểu về thương hiệu cũng như chiến lược thương hiệu. Trong suốt tuần, những lãnh đạo tại các quốc gia sẽ trình bày những trường hợp mà giai đoạn đóng gói, quảng cáo và quảng bá được thử nghiệm tại một quốc gia, và thành công ở một quốc gia khác. Ví dụ thực tiễn này thể hiện rằng gạt bỏ đi những nghi ngờ về tính khả thi, việc chuyển giao giữa các quốc gia là hoàn toàn có thể.

Những cuộc họp như vậy rất hữu ích, nhưng đôi khi cách học hỏi nhanh nhất chính là qua những cuộc trò chuyện và tụ tập. Và sự hình thành những mối quan hệ cá nhân thông qua các sự kiện này thường quan trọng hơn cả những thông tin mà họ chia sẻ. Những thông tin thực sự hữu ích sẽ được chia sẻ khi sự gắn bó được thắt chặt hơn.

Bên cạnh những cuộc họp thường niên, các công ty cũng đang phát triển mạng lưới thông tin nội bộ. (Chia sẻ những thông tin này qua email không đạt hiệu quả cao – khi có quá nhiều email mỗi người tiếp nhận hàng ngày. Không thể phủ nhận sự hữu ích của email, tuy nhiên, đó là đối với các thông tin về đối thủ hoặc công nghệ mới.) Bí quyết chính là có một đội ngũ phát triển một ngân hàng dữ liệu hữu ích và dễ truy cập trên mạng lưới thông tin nội bộ cho những người cần tới nó. Mạng lưới này sẽ kết nối mọi người trong công ty (và đôi khi là cả những đối tác) những chuyên gia về giới thiệu sản phẩm mới, cấu trúc thương hiệu và thuyết trình về mảng bán lẻ. Mỗi mạng lứoi lại có một người quản lý luôn chịu khó cập nhật thông tin từ những chuyên gia. Các nhà lãnh đạo đảm bảo rằng thông tin được đưa về định dạng, sắp xếp và đăng tải một cách đơn giản dễ hiểu lên mạng lưới thông tin nội bộ.

Tham gia thị trường thực tế là một cách khác để học hỏi. Honda gửi các đội đến “thực tế hoạt động” và học hỏi cách thức làm việc của họ. Ở một số công ty, CEO tham gia vào những thị trường khác nhau để khích lệ các đội ở từng quốc gia và tìm hiểu cách thức hoạt động tốt nhất.

Procter & Gamble sử dụng một nhóm chiến dịch khoảng 3 đến 20 người cho từng mảng để khuyến khích và hỗ trợ các chiến dịch toàn cầu. Các nhóm này chịu trách nhiệm rất nhiều nhiệm vụ khác nhau. Họ thu thập thông tin thị trường địa phương và truyền bá các thông tin này lên hệ thống toàn cầu. Họ tổng hợp thông tin về các nỗ lực quảng cáo của từng quốc gia và khuyến khích thử nghiệm ở các thị trường khác. Họ tạo ra một nguồn khởi tạo chiến lược toàn cầu. Đồng thời, họ cũng phát triển các chính sách giúp chỉ ra những mảng nào của chiến dịch quảng bá thương hiệu phải đồng nhất ở mọi nơi và những mảng nào thì có thể thay đổi tuỳ theo quản lý tại các nước.

Một cách khác mà các công ty có thể trao đổi thông tin về thương hiệu của họ đó là chia sẻ những nghiên cứu của mình. Ford hoạt động khác nhau tại mỗi quốc gia ở Châu Âu, nhưng việc chia sẻ những nghiên cứu và tìm tòi thì lại không giới hạn trong một quốc gia nào. Ví dụ như Ford tại Vương quốc Anh với khả năng quảng cáo qua mail và nghiên cứu phân khúc thị trường tốt, đã chia sẻ phương pháp cũng như công nghệ của mình cho các quốc gia khác. Điều này là cực kì quan trọng đối với những doanh nghiệp tại thị trường nhỏ cũng như các doanh nghiệp thiếu vốn và nhân lực.

Hỗ trợ kế hoạch phát triển thương hiệu toàn cầu

Hai năm trước, một nhà tiếp thị đóng gói hàng hoá nổi tiếng đã bổ nhiệm một vị giám đốc thương hiệu toàn cầu mới và người này đã tổ chức rà soát chiến lược thương hiệu. Ông thấy rằng tất cả các nhà quản lý thương hiệu tại từng quốc gia sử dụng từ ngữ của mình, các mẫu chiến lược cũng như những chiến lược riêng của họ. Sự không đồng nhất này chắc chắn đã góp phần khiến việc quảng bá thương hiệu kém đi. Một công ty đóng gói hàng khác đã cố gắng tránh những vấn đề đó bằng cách phát triển một hệ thống kế hoạch toàn cầu. Tuy nhiên, các nhà quản lý thương hiệu không có được những phần thưởng khích lệ và cũng không được đào tạo bài bản để sử dụng hệ thống. Những nỗ lực nửa vời này đương nhiên cũng không mang lại kết quả gì.

Các công ty thực hành quản lý thương hiệu toàn cầu sử dụng một quá trình lập kế hoạch có sự nhất quán giữa các thị trường và quảng bá sản phẩm như nhau cho dù nó được phân phối tại Singapore, Tây Ban Nha, hay Thụy Điển, và cho dù đó là cho máy tính hoặc máy in. Nó chia sẻ những từ khoá chung, đầu vào phân tích chiến lược (như vị trí đối thủ cạnh tranh và chiến lược), mô hình chiến lược thương hiệu, và kết quả đầu ra (chẳng hạn như các chương trình xây dựng thương hiệu).

Không có mô hình sẵn có nào, nhưng tất cả đều có chung một trong hai điểm bắt đầu: người hoặc nhóm người nào chịu trách nhiệm về thương hiệu và chiến lược thương hiệu phải rõ ràng, và bắt buôc phải có một quy trình mẫu. Các mẫu đã hoàn thành nên chỉ định được các khía cạnh của một chiến lược như là phân khúc mục tiêu, bản sắc thương hiệu hoặc tầm nhìn, giá trị thương hiệu và các biện pháp, và các chương trình xây dựng thương hiệu sẽ được sử dụng trong và ngoài công ty. Nhiều mô hình có vẻ như sẽ hiệu quả, nhưng từ việc quan sát những mô hình thành công, chúng ta có năm gợi ý sau.

Đầu tiên, quá trình này sẽ bao gồm việc phân tích khách hàng, đối thủ cạnh tranh, và thương hiệu. Phân tích khách hàng phải đi sâu hơn dữ liệu nghiên cứu thị trường về số lượng; các nhà quản lý cần phải hiểu được những sự liên tưởng thương hiệu thường có với mọi người. Phân tích các đối thủ cạnh tranh là cần thiết để tạo sự khác biệt thương hiệu và đảm bảo các chương trình truyền thông bao gồm tài trợ, xúc tiến và quảng cáo - không chỉ đơn giản là sao chép những gì các công ty khác đang làm. Và một cuộc tự kiểm tra của các thương hiệu riêng của mình liên quan đến di sản, hình ảnh, thế mạnh, và các vấn đề, cũng như tầm nhìn của công ty. Các thương hiệu cần phải phản ánh tầm nhìn để tránh gây ra những lời hứa suông.

Thứ hai, quá trình này nên tránh cố định về các thuộc tính của sản phẩm. Quá tập trung vào những một số ít những thuộc tính của sản phẩm không thể tạo lợi thế dài hạn, và quá dễ dàng sao chép và tạo mối quan hệ mờ nhạt với khách hàng. Hầu hết các thương hiệu mạnh vượt qua những lợi ích chức năng, mang lại lợi ích cảm xúc và giúp mọi người thể hiện mình. Một phép thử của việc một công ty thực sự hiểu thương hiệu của nó là liệu nó kết hợp các yếu tố sau đây vào các chiến lược thương hiệu: cá tính thương hiệu (thương hiệu sẽ được mô tả như thế nào nếu nó là một con người), hình ảnh người sử dụng (cách sử dụng điển hình của thương hiệu được cảm nhận), tài sản vô hình có liên quan đến công ty (ví dụ như tính sáng tạo nhận thức của nó, danh tiếng về chất lượng), và biểu tượng gắn kết với thương hiệu, chẳng hạn như Branson của Virgin, chai Coke, hay đại bàng Harley. Một cụm từ ba từ đơn giản hoặc một danh sách ngắn của các thuộc tính sản phẩm không thể đại diện cho một thương hiệu mạnh.

Thứ ba, quá trình này phải bao gồm các chương trình để quảng bá bản sắc thương hiệu (những gì các thương hiệu nên đại diện cho) tới nhân viên và các đối tác của công ty. Nếu không có sự rõ ràng và sự nhiệt tình trong nội bộ về giá trị thương hiệu mong muốn phát triển thì sẽ không có cơ hội cho việc xây dựng thương hiệu. Một nhãn hiệu thường đóng một vai trò quan trọng. Unilever có một hướng dẫn chi tiết về thương hiệu toàn cầu nhất của nó: trà Lipton, mà qua đó trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào về nhận diện thương hiệu của mình ở trong tầm tay của tất cả các nhân viên (thương hiệu đại diện cho cái gì? Các giá trị bền vững của thương hiệu là gì? Những chương trình xây dựng thương hiệu được sử dụng?). Các công ty khác có thể tổ chức workshop (Nestlé), bản tin (Hewlett-Packard), sách (Volvo), và video (Limited) để chia sẻ nhận diện thương hiệu. Để thu hút mọi người trong quá trình này, Mobil hỏi nhân viên để đề cử các chương trình hoặc các hành động gần đây phản ánh tốt nhất các yếu tố cốt lõi của thương hiệu Mobil-lãnh đạo, hợp tác, và tin tưởng. Các nhân viên với các đề cử xuất sắc nhất được vinh dự làm khách mời tại một cuộc đua xe tài trợ bởi công ty.

Thứ tư, quá trình này phải bao gồm đo lường giá trị thương hiệu và mục tiêu. Nếu không đo lường, xây dựng thương hiệu thường chỉ đơn thuần là những câu chuyện; nhưng đáng ngạc nhiên là ít công ty có hệ thống theo dõi giá trị thương hiệu. Pepsi là một ngoại lệ. Vào giữa những năm 1990, Pepsi đã giới thiệu một hệ thống dựa trên những gì mà họ gọi là "thị trường P & L." P & L đo lường giá trị thương hiệu bằng cách theo dõi các kết quả của các thử nghiệm hương vị, mức độ phân phối của sản phẩm, và kết quả của cuộc điều tra của khách hàng về thương hiệu. Ban đầu, các nhà quản lý tại các quốc gia được khuyến khích, nhưng không nhất thiết phải sử dụng hệ thống. Nhưng giá trị của thị trường P & L sớm trở nên rõ ràng, như các nhà quản lý tại các quốc gia so sánh kết quả tại cuộc họp và sử dụng các thông tin được chia sẻ để cải thiện các nỗ lực xây dựng thương hiệu của họ. Năm 1998, Giám đốc điều hành Roger Enrico đã biến đây thành một hệ thống bắt buộc – một dấu hiệu đáng kể của Pepsi trong việc áp dụng một điều lệ trên tất cả các thị trường.

Cuối cùng, quá trình này phải bao gồm một cơ chế quan hệ chiến lược thương hiệu toàn cầu với các chiến lược thương hiệu quốc gia. Sony và Mobil, khác với những công ty khác, sử dụng một cách tiếp cận từ trên xuống. Họ bắt đầu với một chiến lược thương hiệu toàn cầu; chiến lược theo từng quốc gia sẽ dựa trên đó. Một chiến lược thương hiệu quốc gia có thể tăng thêm các yếu tố cần thiết để gia tăng nhận diện thương hiệu dựa trên nền tảng là chiến lược thương hiệu toàn cầu. Ví dụ, nếu người quản lý của một thương hiệu dầu Mobil tại Brazil muốn nhấn mạnh rằng thương hiệu của họ luôn trung thực (vì các nhãn hiệu khác về nhiên liệu tại Brazil không được coi là đáng tin cậy trong các phép đo của mình), họ sẽ thêm "các biện pháp trung thực" cho việc nhận diện thương hiệu tại quốc gia này. Trong cách tiếp cận từ trên xuống, nhóm nghiên cứu thương hiệu quốc gia có khả năng thay đổi chiến lược toàn cầu dựa trên tình hình tại từng quốc gia.

Trong cách tiếp cận từ dưới lên, các chiến lược thương hiệu toàn cầu được xây dựng từ các chiến lược thương hiệu quốc gia. Chiến lược quốc gia được xếp theo điểm tương đồng. Ví dụ một nhóm có thể được thực hiện trên cơ sở của sự trưởng thành của thị trường (kém phát triển, đang phát triển, hoặc phát triển) hoặc bối cảnh cạnh tranh (thương hiệu đang dẫn đầu hay còn gặp nhiều thách thức). Trong khi các chiến lược thương hiệu cho các nhóm sẽ khác nhau, một chiến lược thương hiệu toàn cầu cũng sẽ có thể xác định các yếu tố chung. Theo thời gian, số lượng các chiến lược khác biệt thường sẽ bị bỏ đi khi các kinh nghiệm và thực hành tốt nhất được chia sẻ. Khi số lượng co lại, các công ty có thể nắm bắt được sức mạnh tổng hợp. Ví dụ như Mercedes sử dụng một công ty quảng cáo để tạo ra năm chiến dịch. Các nhà quản lý thương hiệu ở các nước khác nhau thì có thể chọn các chiến dịch phù hợp nhất cho thị trường của họ.

Phân công trách nhiệm

Các nhà quản lý tại từng quốc gia thường cho rằng tình hình của họ là duy nhất và do đó, những hiểu biết và thực hành tốt nhất từ các nước khác không thể được áp dụng cho thị trường của họ. Niềm tin của họ dựa một phần vào sự tự tin về hiểu biết của họ về đất nước, môi trường cạnh tranh và người tiêu dùng. Bất kỳ ý kiến nào cho rằng sự tự tin như vậy là không đúng có thể khiến họ cảm thấy bị đe dọa. Hơn nữa, mọi người cảm thấy thoải mái hơn với các chiến lược đã được chứng minh có hiệu quả. Các nhà quản lý thương hiệu địa phương có thể lo sợ rằng họ sẽ bị cưỡng chế hoặc lôi kéo vào một chiến lược mà không để tâm đến những nỗ lực hiện tại của họ.

Hầu hết các công ty hiện nay đều có một nền văn hóa và cấu trúc phân cấp. Họ cảm thấy khó khăn, do đó, khó để thuyết phục một đội ở một quốc gia nhanh chóng và tính nguyện tham gia phát triển thương hiệu toàn cầu. Để đảm bảo rằng các đội địa phương khắc phục được sự miễn cưỡng như vậy, một cá nhân hay nhóm sẽ phải chịu trách nhiệm về thương hiệu toàn cầu. nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng trách nhiệm lãnh đạo thương hiệu toàn cầu có thể làm theo bốn cấu hình có thể: đội ngũ quản lý kinh doanh, nhà vô địch thương hiệu, quản lý thương hiệu toàn cầu, và nhóm thương hiệu toàn cầu. Hai nhóm đầu tiên được dẫn dắt bởi nhà điều hành cấp cao; sau là của quản lý cấp trung.

Đội ngũ quản lý kinh doanh

Cách tiếp cận này là phù hợp nhất khi quản lý cấp cao của công ty coi thương hiệu là tài sản quan trọng để kinh doanh. P & G khớp với miêu tả đó. 11 sản phẩm của họ đều được điều hành bởi một đội ngũ quảng bá sản phẩm toàn cầu. Mỗi đội bao gồm bốn quản lý chịu trách nhiệm trong các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất và quảng bá sản phẩm cho danh mục trong khu vực của họ. Đồng thời mỗi đội được điều hành bởi một Phó Chủ tịch mà người này cũng chịu trách nhiệm cho những hoạt động khác. Ví dụ, người chịu trách nhiệm cho dòng sản phẩm chăm sóc sức khoẻ và sắc đẹp ở châu Âu cũng là chủ tịch chịu trách nhiệm quản lý dòng sản phẩm chăm sóc tóc. Các đội sẽ gặp nhau năm, sáu lần trong một năm.

Bởi vì các đội được tạo thành từ các giám đốc điều hành đường cấp cao, không có rào cản để tổ chức thực hiện các quyết định. Ở cấp quốc gia, các giám đốc thương hiệu và quảng cáo tiến hành thực hiện chiến lược đã được định ra. Như vậy những rào cản chủ quan mang tính địa phương không thể làm ảnh hưởng tới việc lãnh đạo thương hiệu toàn cầu của công ty.

11 đội phấn đấu để tạo ra thương hiệu toàn cầu mà không làm suy yếu sức mạnh thương hiệu địa phương. Họ xác định nhận diện và vị trí của các thương hiệu trong các chuyên mục của họ trên toàn thế giới. Họ khuyến khích các thị trường địa phương kiểm tra và thông qua chương trình xây dựng thương hiệu đã thành công ở những nơi khác. Và họ quyết định thương hiệu sẽ được tiến hành tung ra sản phẩm mới trước. Ví dụ, Elastesse, một loại hợp chất hóa học giúp loại bỏ gàu khi đội mũ bảo hiểm được đưa vào dòng sản phẩm Pantene đầu tiên chứ không phải là một trong ba thương hiệu chị em của nó.

Nhà vô địch thương hiệu

Với cách tiếp cận này, một nhà điều hành cấp cao, có thể là Giám đốc điều hành, sẽ đứng ra chịu trách nhiệm chính trong việc phát triển thương hiệu. Phương pháp này đặc biệt rất thích hợp cho các công ty mà giám đốc điều hành cấp cao có một niềm đam mê và tài năng trong việc hoạch định chiến lược thương hiệu. Các công ty như Sony, Gap, Beiersdorf (Nivea), và Nestlé đáp ứng mô tả này. Nestlé có một nhà vô địch thương hiệu cho mỗi 12 nhãn hiệu chiến lược của doanh nghiệp. Đáng chú ý là các nhà lãnh đạo của đội ngũ quản lý kinh doanh của P & G, mỗi một nhà vô địch thương hiệu tại Nestlé có một nhiệm vụ thứ hai. Vì vậy, phó chủ tịch dinh dưỡng là nhà vô địch thương hiệu tại Carnation, và phó chủ tịch quản lý mảng cà phê hòa tan lại là nhà vô địch thương hiệu cho Taster’s Choice (hay còn được biết đến là Nescafé bên ngoài Hoa Kỳ). Tại Nestlé, lãnh đạo thương hiệu không chỉ là các câu chuyện đơn thuần. Chính những nhiệm vụ bổ sung mà các nhà vô địch thương hiệu chịu trách nhiệm đã góp phần thay đổi trong việc đánh giá hoạt động và chính sách khen thưởng của công ty.

Một nhà vô địch thương hiệu chấp thuận tất cả các quyết định mở rộng thương hiệu (ví dụ như việc đưa các nhãn Carnation lên trên một thanh sô cô la sữa trắng) và theo dõi việc quảng bá của các thương hiệu trên toàn thế giới. Người này cần phải quen thuộc với bối cảnh và các nhà quản lý địa phương, xác định những hiểu biết và thực hành tốt nhất, và tuyên truyền chúng thông qua các đề xuất thậm chí đôi khi còn mang tính ép buộc. Trong một số công ty, chẳng hạn như Sony, nhà vô địch thương hiệu sở hữu nhận diện thương hiệu quốc gia và các vị trí và có trách nhiệm bảo đảm rằng đội phát triển thương hiệu tại quốc gia đang thực hiện đúng theo các chiến lược thương hiệu được đề ra. Một nhà vô địch thương hiệu có uy tín và được tôn trọng không chỉ vì quyền lực mà tổ chức giao cho mà còn vì nền tảng kinh nghiệm, kiến thức và hiểu biết. Một gợi ý từ một nhà vô địch thương hiệu luôn được xem xét cẩn thận.

P & G có kế hoạch phát triển trong thập kỷ tiếp theo hướng tới cách tiếp cận từ nhà vô địch thương hiệu. Họ tin rằng nó có thể đạt được hợp tác lớn hơn và tạo ra nhiều thương hiệu toàn cầu bằng cách tập trung quyền hạn và trách nhiệm trong tay một nhà vô địch thương hiệu cấp cao. Tại thời điểm này, P & G mới chỉ nắm trong tay 83 thương hiệu lớn của họ trên toàn cầu.

Quản lý thương hiệu toàn cầu

Trong nhiều công ty, đặc biệt là trong các ngành công nghiệp công nghệ cao và dịch vụ, quản lý cấp cao thường thiếu kĩ năng quản lý thương hiệu hay thậm chí là không có nền tảng về marketing. Các chuyên gia xây dựng thương hiệu sẽ có vị trí ngay dưới các nhà quản lý cấp cao. Các công ty như vậy thường được phân cấp và có một hệ thống dây chuyền quản lý khu vực và quốc gia hùng mạnh. Các nhà quản lý thương hiệu toàn cầu mang lại hiệu quả thực sự là cần thiết trong những trường hợp này để chống lại định kiến mang tính địa phương và thúc đẩy những nỗ lực thống nhất giữa các nước.

Phần lớn các nhà quản lỹ thương hiệu toàn cầu có ít quyền hạn và phải xây dựng chiến lược nhưng không có khả năng uỷ thác.

Một số nhà quản lý thương hiệu toàn cầu có quyền ký huỷ một chương trình quảng bá nào đó, nhưng thường điều này ít khi xảy ra. Họ phải cố gắng để tạo ra một chiến lược thương hiệu toàn cầu mà không có khả năng ủy thác. Có năm chìa khóa để thành công trong các tình huống này:

• Các công ty này cần có sự tín nhiệm ở cấp cao; nếu không những nhà quản lý thương hiệu toàn cầu sẽ dồn phần lớn thời gian để đi thuyết phục ban lãnh đạo về việc hỗ trợ phát triển thương hiệu là điều cần thiết. Nếu không có sự tín nhiệm, một người quản lý thương hiệu có thể cố gắng để tạo ra chúng. Các giám đốc thương hiệu toàn cầu cho MasterCard đã làm điều đó bằng cách thuyết phục tổ chức để tạo thành một "miniboard" của sáu thành viên hội đồng quản trị và chỉ định một người làm chủ tịch. Người đó đã trở thành tiếng nói của thương hiệu trong các cuộc họp hội đồng quản trị.

• Một nhà quản lý thương hiệu toàn cầu cần phải tạo ra một kế hoạch hoặc quản lý một kế hoạch hiện có. Để làm cho quá trình hiệu quả, tất cả các nhà quản lý đất nước nên sử dụng các từ khoá, mẫu, và chu kỳ lập kế hoạch tương tự. Đây là bước đầu tiên hướng tới việc loại bỏ các định kiến mang tính địa phương.
• Một nhà quản lý thương hiệu toàn cầu nên là một phần quan trọng trong việc phát triển, quản lý và vận hành hệ thống truyền thông thương hiệu nội bộ. Bằng việc đi công tác để học hỏi về khách hàng, các quản lý cấp quốc gia, các vấn đề và những chương trình đã áp dụng thành công, họ có thể tối đa hoá cơ hội hợp tác.

• Để đối phó với các chuyên gia thương hiệu tại quốc gia, các nhà quản lý thương hiệu toàn cầu phải có kinh nghiệm toàn cầu về nền sản phẩm, năng lượng, độ tin cậy, và kỹ năng con người. Các công ty cần một hệ thống để lựa chọn, đào tạo, cố vấn, và triển vọng phát triển cho những người có thể đảm nhận trách nhiệm này. Tại Haagen-Dazs, các giám đốc thương hiệu toàn cầu cũng là người quản lý thương hiệu cho Hoa Kỳ, thị trường dẫn đầu về kem của mình. Vị trí quản lý thương hiệu tại Hoa Kỳ mang lại sự tín nhiệm cho nhà quản lý bởi vì các nguồn lực và kiến thức cơ bản mà họ gặt hái được qua vị trí này.

• Thông qua việc đặt tên cho các vị trí này, ta có thể dễ dàng nhận thấy tầm quan trọng của chúng trong tổ chức. Tại IBM, các nhà quản lý thương hiệu toàn cầu được gọi là brand stewards, cái tên phản ánh mục tiêu xây dựng và bảo vệ giá trị thương hiệu. Tại Smirnoff, các giám đốc thương hiệu toàn cầu được trao danh hiệu chủ tịch của Công ty Smirnoff Pierre, điều này cho thấy sự coi trọng của công ty cho vị trí này.

Nhóm thương hiệu toàn cầu

Một quản lý thương hiệu toàn cầu, làm việc độc lập có thể bị coi như một nhân lực thuê ngoài, chỉ có tác dụng đóng góp vào việc tạo thêm các mẫu form và họp hành. Đôi khi điều này có thể giải quyết bằng cách tạo nên một nhóm thương hiệu toàn cầu. Với một đội ngũ riêng hoạt động để giải quyết vấn đề này, việc thuyết phục các giám đốc tại từng quốc gia tin tưởng vào giá trị của việc quản lý thương hiệu toàn cầu sẽ dễ dàng hơn.

Nhóm thương hiệu toàn cầu này bao gồm những đại diện thương hiệu đến từ nhiều nơi trên thế giới, từ nhiều mảng của phát triển thương hiệu và từ những lĩnh vực đối lập. Các lĩnh vực chức năng như quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tài trợ và quảng bá có thể đại diện. Chìa khoá thành công cho đội này tương tự nhue đối với giám đốc quản lý thương hiệu toàn cầu.

Một vấn đề có thể xảy đến với đội ngũ này (ngoại trừ việc nó được lãnh đạo bởi một giám đốc quản lý thương hiệu toàn cầu) đó là không có ai có quyền lực cao nhất đối với việc toàn cầu hoá thương hiệu. Do đó cũng không có cá nhân nào cụ thể phải chịu trách nhiệm cho việc áp dụng quyết định về thương hiệu toàn cầu. Thêm vào đó, những thành viên của đội có thể bị xao nhãng bởi công việc chính của họ. Và nhóm này có thể thiếu quyền hạn và sự tập trung cần thiết để đảm bảo những định hướng của họ được áp dụng tại các quốc gia. Mobil đã giải quyết vấn đề này bằng cách lập nên “nhóm hành động” bao gốm nhiều người đến từ nhiều quốc gia để theo dõi việc áp dụng chính sách.

Một số công ty chia nhỏ các nhóm quản lý thương hiệu theo những ngạch riêng. Ví dụ, Mobil chia thành các nhóm quản lý thương hiệu sau: dầu máy xe hành khách thông thường, dầu máy xe cho khách hàng doanh nghiệp và ngành công nghiệp nhiên liệu bởi với mỗi ngạch riêng thì việc vận hành lại khác nhau. Hội đồng thương hiệu toàn cầu sau đó sẽ tổng hợp các ngạch này bằng cách xem xét các nhận diện khác nhau và tìm hướng đi phù hợp.

Xem xét trường hợp mà DuPont giải quyết thương hiệu Lycra. Nhãn hiệu nổi tiếng thế giới với chất liệu vải sợi tổng hợp co dãn và thoải mái trong ngành may mặc; nhận diện thương hiệu được thể hiện thông qua thông điệp “chẳng có gì chuyển động như Lycra.” Tuy nhiên, vấn đề mà Lycra gặp phải đó là nó có thể ứng dụng trong rất nhiều trường hợp như với đồ tắm, đồ chạy và thời trang nữ. Với mỗi ứng dụng nó lại đòi hỏi một vị trí riêng biệt của thương hiệu. DuPont đã giải quyết vấn đề này bằng cách chia sẻ trách nhiệm với những giám đốc khu vực tại từng quốc gia nơi mà ứng dụng đó phát triển mạnh mẽ nhất. Do đó, giám đốc thương hiệu tại Brazil của Lycra đã trở thành người đứng đầu quản lý ngạch về quần áo bơi. Tương tự, giám đốc thương hiệu tại Pháp cũng kiêm luôn việc quàn lý ngạch thời trang. Ý tưởng ở đây là sử dụng những chuyên gia trên khắp thế giới. Điều này giúp Lycra đảm bảo những người chịu trách nhiệm cho từng ngạch riêng luôn có cái nhìn tổng thể về chiến lược; người đó sẽ đưa những ý tưởng của riêng kết hợp cùng tạo nên sức mạnh tổng hợp cho thương hiệu.

Khi các quản lý khu vực đã quen với quyền tự trị của mình, việc ban hành những giấy tờ hoặc chứng nhận uỷ quyền cho nhóm quản lý thương hiệu có thể sẽ cần thiết. Làm như vậy cũng để giảm thiểu việc chịu áp lực từ tổ chức hay đối thủ cho nhóm quản lý này; ngoài ra, nó còn cho thấy việc công ty thực sự quan tâm và cam kết với xây dựng thương hiệu.

Nhóm này có thể có quyền hạn về xây dựng hình ảnh thương hiệu. Ví dụ như nhóm này sẽ được quyết định màu sắc, mẫu mã và layout của logo. Hoặc được uỷ quyền về hình ảnh và cảm nhận về sản phẩm. IBM ThinkPad đen và có hình hộp chữ nhật; với viên chuột bi đỏ và logo IBM nhiều màu ở 35 độ dưới góc phải trung tâm. Nhóm quản lý thương hiệu toàn cầu phải duyệt bất cứ biến thể nào từ hình mẫu này. Một ví dụ khác, nhóm quản lý thương hiệu toàn cầu của Smirnoff đã ngừng uỷ quyền lựa chọn cho các công ty truyền thông.

Khi các công ty đưa ra quyết định uỷ quyền cho nhóm thương hiệu toàn cầu, họ cũng phải đảm bảo được quyền hạn của nhóm các quốc gia. Một số mảng sẽ được giữ nguyên cho quản lý thương hiệu – ví dụ như thương hiệu đại diện cho điều gì, tuy nhiên những mảng khác có thể sẽ được cân nhắc và thích ứng tuỳ thuộc tình hình, ví dụ như việc quảng bá hoặc các chương trình ưu đãi cho sản phẩm. Nhiệm vụ của nhóm này chính là đảm bảo mọi người hiểu và làm theo các chỉ dẫn.

Đưa ra một chiến lược xuất sắc

Ngày nay, khi mà mạng lưới thông tin bao phủ và cập nhật nhanh chóng, giám đốc quản lý thương hiệu phải thực sự có những ý tưởng xuất sắc, tốt là không đủ. Thách thức chính ở việc cân bằng giữa sức mạnh toàn cầu với nhu cầu từng khu vực. Để đạt được điều này, chúng tôi đã nghiên cứu và chỉ ra những người có những ý tưởng xuất sắc thường có những điểm chung sau:

Đầu tiên, cân nhắc định hướng cho việc xây dựng thương hiệu – quảng cáo, tài trợ, phát triển mạng lưới bán lẻ, ưu đãi. Định hướng này có thể quan trọng hơn con đường trong chúng ta đi trong quá trình đó. Kinh nghiệm cho thấy, nếu định hướng này bắt đầu bằng việc quảng cáo, như thường thấy, thì những người có khả năng sáng tạo cao hơn cũng như hiệu quả hơn trong việc xây dựng thương hiệu thường sẽ có lợi thế. Thứ hai, tạo áp lực với công ty truyền thông để tuyển dụng những nhân lực tốt nhất và có động lực nhất làm việc cho thương hiệu, cho dù điều đó có thể gây sức ép không nhỏ. Thứ ba, phát triển ý tưởng: càng nhiều cơ hội, càng dễ đạt được thành công. Thứ tư, đánh giá kết quả.

P&G đã phát triển một ý tưởng xuất sắc khi khuyến khích các công ty tại quốc gia tự xây dựng một chương trình tạo thương hiệu. Khi một thương hiệu gặp khó khăn, công ty tại quốc gia sẽ tự đưa tới những cách thức chiến thắng của riêng họ. Kế hoạch nào chiến thằng sẽ được áp dụng tại các quốc gia khác.

Ví dụ, vào năm 1985 Pantene Pro – V – một thương hiệu nhỏ nhưng có số người sử dụng trung thành – gia nhập P&G. Kế hoạch của công ty là mở rộng mạng lưới người sử dụng trong nước Mỹ và Pháp không làm tăng tên tuổi của nhãn hàng này. Tuy nhiên, vào năm 1990, chiến lược phát triển thương hiệu bùng nổ tại Đài Loan. Họ nhận thấy hình ảnh người mẫu với mái tóc óng mượt phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Đài Loan. Tagline cho sản phẩm này là “Mái tóc khoẻ mạnh và bóng mượt.” Trong vòng 6 tháng, nó đã trở thành thương hiệu hàng đầu tại Đài Loan. Mô hình này được thử nghiệm thành công tại các thị trường khác và được áp dụng cho 70 quốc gia.

Một cách khác nữa để phát triển chiến lược thương hiệu xuất sắc đó là sử dụng nhiều công ty quảng cáo. Quả thực dùng duy nhất một công ty truyền thông có thể hợp tác tạo ra những chiến dịch mạnh mẽ; nhưng việc này cũng đồng nghĩa với việc giới hạn khả năng sáng tạo. Trong khi đó, sử dụng nhiều công ty truyền thông có thể dẫn đến sự sáng tạo không ngừng.

Tại Châu Âu, Audi có cách tiếp cận tốt nhất bằng việc hướng theo cách sau. Họ sử dụng năm công ty truyền thông ở các quốc gia khác nhau cùng tham gia thi đấu để được lựa chọn trở thành công ty truyền thông sẽ sáng tạo chiến dịch quảng bá thương hiệu này. Bốn công ty không được lựa chọn vẫn sẽ được tham gia vào chiến dịch giành chiến thắng tại quốc gia của họ.Và bởi họ vẫn liên quan tới Audi nên vẫn sẽ được lựa chọn để tham gia các vòng thi trong tương lai. Cách tiếp cận này có thể được áp dụng nhiều nơi. Tuy có thể không có quá nhiều sự lựa chọn, nhưng chắc chắn vẫn cung cấp nhiều hơn một chọn lựa cho công ty đó.

Dung hoà chương trình phát triển thương hiệu toàn cầu tại khu vực có thể đẩy mạnh hiệu quả của chiến dịch. Ví dụ như chiến dịch vodka “pure thrill” của Smirnoff. Tất cả quảng cáo trên mạng lưới toàn cầu đều dưới chung một nội dung là qua chai Smirnoff mọi hình ảnh đều trở nên rõ nét hơn, nhưng điểm khác biệt đó chính là tại mỗi quốc gia, hình ảnh nhìn thấy được lại thay đổi dựa trên thị hiếu của khách hàng. Tại Rio de Janeiro, quảng cáo cho hình ảnh của tượng Chúa dang tay cùng với quả bóng, và ở Hollywood, chữ “w” được tạo bởi chân của hai người. Slogan toàn cầu của IBM là “solutions for a Small Planet” (tạm dịch “cung cấp giải pháp cho cả những vấn đề nhỏ nhất”) trở thành “small world” tại Argentina bởi từ “planet” chưa đăng tải đủ nội dung mà công ty muốn gửi gắm.

Vá đương nhiên các nhà quản lý không thể đo lường tiến trình xây dựng thương hiệu nếu không phát triển một hệ thống đo lường quản lý thương hiệu. Hệ thống này giống như hệ thống đo lường tài chính – hữu ích và có thể đo lường giá trị của thương hiệu trên các lĩnh vực như ý thức người tiêu dùng, độ trung thành của người sử dụng, cá tính thương hiệu, liên tưởng thương hiệu với thị hiếu thị trường. Khi những giá trị đo lường này có được, công ty có nền tảng để phát triển điểm mạnh cũng như tránh những chiến dịch không hiệu quả trong việc phát triển thương hiệu.

Tất cả các công ty đa quốc gia đều nên có hệ thống quản lý thương hiệu toàn cầu. Bất cứ công ty nào cố gắng duy trì việc không kết nối các chiến dịch địa phương với nhau sẽ khó có thể có được sự vượt trội. Nếu trường hợp đó xảy ra, giám đốc thương hiệu sẽ chứng minh được tài năng của mình và có được chiến thắng vẻ vang. Nhưng chiến thắng này chỉ là đơn lẻ và không đóng góp vào việc xây dựng một thương hiệu mạnh trên toàn thế giới.

 Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review