Chưa có công ty bảo hiểm nào hoàn thành việc chuyển đổi kỹ thuật số - công cụ giúp khai thác triệt để sức mạnh của công nghệ kỹ thuật và định hình lại các khía cạnh khác của tổ chức. Nhưng một số hãng đang có những tiến bộ rất đáng chú ý, cho thấy hướng đi mà những công ty khác nên học hỏi.

Tương lai của ngành bảo hiểm sẽ là kỹ thuật số. Điều đó là chắc chắn. Đối với ngành này, việc cảm nhận tác động của công nghệ kỹ thuật số có thể sẽ chậm bởi nó được bảo hộ bởi những quy định, quy mô của các công ty dựa theo các danh mục đầu tư có hiệu lực, và khách hàng có xu hướng trung thành với các công ty bảo hiểm của họ. Nhưng áp lực đang gia tăng. Đối với bảo hiểm ô tô, một số ít các nhà vận chuyển trực tiếp được hưởng phần lợi nhuận lớn hơn. Sự gián đoạn của các ngành kinh doanh khác chắc chắn sẽ xảy ra tiếp sau đó. Các kênh phân phối, sản phẩm, công nghệ bảo lãnh phát hành, đối thủ cạnh tranh và thậm chí cả mô hình kinh doanh sẽ thay đổi khi công nghệ tấn công thị trường không hiệu quả và kỳ vọng của khách hàng tăng lên.

Hầu hết các công ty bảo hiểm đang phản ứng ở một mức độ nào đó, mặc dù họ vẫn tỏ ra rất thận trọng. Một số công ty đã nhận thấy công nghệ kỹ thuật số sẽ biến đổi các phần của doanh nghiệp như thế nào, nhưng sẽ khó khăn hơn khi dự tính cho sự thay đổi của toàn bộ chuỗi giá trị và mô hình kinh doanh. Do đó, họ hài lòng với việc đầu tư vào một kênh bán hàng mới, ra mắt ứng dụng dịch vụ hoặc tự động hóa một vài quy trình. Đối với các công ty vận chuyển khác, các giám đốc điều hành tin rằng sự chuyển đổi sẽ khó có thể được hoàn thành trong một nhiệm kỳ của họ, bởi vì mức độ thay đổi cần thiết sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức và có thể mất đến một thập kỷ. Vậy tại sao họ lại phải đặt cược vào một tương lai không chắc chắn và có nguy cơ làm giảm lợi nhuận hiện có hoặc khiến các nhà phân phối e dè khi họ phải đối mặt với các vấn đề cấp bách hơn, chẳng hạn như việc tuân thủ quy định?

Mặc dù vậy, ngày càng nhiều giám đốc điều hành đang phải đối mặt với vấn đề kỹ thuật số. Họ biết rằng công nghệ kỹ thuật số có thể cải thiện đáng kể hiệu suất của hoạt động kinh doanh hiện tại của họ. Họ cũng hiểu rằng những người đi đầu luôn có một lợi thế nhất định. Và họ nhận thức sâu sắc rằng kỹ thuật số có thể sinh ra các mô hình kinh doanh hoàn toàn mới làm thay đổi hoàn toàn các ngành, khiến các công ty không thích nghi được với sự đổi mới phải vật lộn để tồn tại (báo chí là một trường hợp điển hình). Do đó, họ đã thực hiện các bước để chuyển đổi doanh nghiệp của mình.

Họ có đủ tầm nhìn để biết rằng mỗi giai đoạn chuyển đổi sẽ phải đối mặt với những thách thức khác nhau. Khó khăn đầu tiên mà CEO phải đối mặt đó là quyết định giúp công ty đi đúng hướng để thành công. Những thử thách khác sẽ xuất hiện trong sáu đến 18 tháng đầu tiên, giai đoạn khởi động và tăng tốc, khi những thay đổi mới bắt đầu, và những thứ khác sẽ xuất hiện trong một thời gian dài của những năm tiếp theo, khi các sáng kiến kỹ thuật số cần được mở rộng trong toàn doanh nghiệp và khả năng kỹ thuật số và cách thức làm việc mới trở thành nguồn sống của công ty. Đã có những người tiên phong ứng dụng kỹ thuật số trong ngành công nghiệp đang vượt qua những thách thức và chứng minh cho các CEO khác thấy cách họ làm. Từ những nỗ lực và thành công ban đầu này, một bộ mười nguyên tắc đang dần hình thành.

Nguồn: McKinsey and Company

Xác định giá trị

Để thiết lập một lộ trình chuyển đổi kỹ thuật số hợp lý, các công ty phải xem nó như một vấn đề quan trọng trong các chương trình nghị sự của mình và hiểu được tầm quan trọng của cam kết đó. Nó không dành cho những người thiếu quyết đoán, nhưng các CEO đang đi đúng hướng nếu họ hiểu được tầm quan trọng cơ bản của các cam kết quản lý, sẵn sàng đầu tư và đặt ra các mục tiêu rõ ràng, đầy tham vọng.

1. Đảm bảo cam kết quản lý cấp cao

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng có thể bị “khai tử” từ trong trứng nước nếu thiếu sự cam kết của CEO và đội ngũ lãnh đạo. Tuyên bố đó có vẻ không mang nhiều ý nghĩa, do tần suất cam kết của CEO được định vị là giải pháp cho mọi thách thức lớn. Nhưng CEO không thể chỉ đơn giản phê duyệt quyết định chuyển đổi kỹ thuật số; họ phải truyền đạt một tầm nhìn về những gì cần phải đạt được, và tại sao, để chứng minh rằng kỹ thuật số là một ưu tiên không thể nghi ngờ, khiến cho các nhà lãnh đạo khác cùng chịu trách nhiệm và biến nó trở thành một quyết định không thể quay lại. Do đó, vào năm 2015, Allianz tuyên bố rằng sáng kiến ​​tăng trưởng chiến lược quan trọng đó chính là trở thành “kỹ thuật số như mặc định” – chỉ ra mức độ thay thay đổi phía trước. Tương tự, ING đặt tên cho chiến dịch chuyển đổi của mình là “Fast Forward”.

Với tầm nhìn được thiết lập, kết quả đạt được sau đó không ngừng được củng cố sau mỗi ngày. Andrew Brem, giám đốc kỹ thuật số của Aviva, nói rằng các CEO cần phải là một người có đầu óc và quyết đoán trong việc thúc đẩy sự chuyển đổi. “Không có cách nào để thực hiện việc chuyển đổi kỹ thuật số một cách nửa vời”, ông nhận xét. “Giám đốc điều hành của chúng tôi luôn luôn chia sẻ. Anh ấy rất tích cực. Anh ấy thường xuyên ở trong nhà để xe và tham gia vào các cuộc họp. Anh ấy chỉ mới bắt đầu nói chuyện với mọi người. Sự tài trợ của CEO thôi là chưa đủ. Nó cần phải có một chút khiêu khích, khó khăn, tham vọng và những thử thách nhất định để thành công.”

2. Đặt mục tiêu rõ ràng, đầy tham vọng

Để thiết lập các mục tiêu của tổ chức ở cấp độ phù hợp, các khoản đầu tư cần được liên kết với các mục tiêu rõ ràng và đầy tham vọng. Điều này sẽ tạo ra 3 tác động tích cực. Đầu tiên, nó báo hiệu tầm quan trọng của những gì công nghệ kỹ thuật số có thể mang lại. Nếu không có mục tiêu, mọi người sẽ cảm thấy khó chấp nhận rằng cách làm cũ không hiệu quả có thể là nội dung để đăng ký cải thiện 10% trong thời gian chu kỳ, đến khi đạt 100%. Thước đo chuẩn mực bên ngoài có thể giúp về mặt này bằng cách củng cố niềm tin rằng việc cắt giảm thời gian xử lý khiếu nại là cần thiết, ví dụ như giảm từ 90 phút xuống 20 phút là chưa đủ nếu công ty khác đã giảm xuống còn 4 phút. Một công ty có thể chắc chắn rằng nếu họ không thích nghi với những tiêu chuẩn đó sớm hơn thì những công ty khác sẽ nắm lấy cơ hội.

Thứ hai, việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng ngay từ đầu sẽ ngăn việc tái phạm lại khi khó khăn. Và thứ ba, nó áp đặt kỷ luật đối với quá trình ra quyết định nên theo đuổi sáng kiến ​​nào để có tác động tối đa.

Mục tiêu là cần thiết cho mỗi nguồn lực tạo ra giá trị - tiết kiệm chi phí, cải thiện doanh thu, hiệu suất của các đại lý, và sự hài lòng của nhân viên và khách hàng - và cách làm việc mới cũng như những năng lực mới cần có. Ví dụ, chúng có thể được áp dụng cho tần suất phát hành, tỷ lệ phần trăm của các quy trình sẽ được tự động hóa, tỷ lệ phần trăm của các giao dịch sẽ được chuyển từ kênh này sang kênh khác, phần mã mới sẽ được kiểm tra tự động, mức độ cá nhân hóa sẽ đạt được và số lượng chiến dịch sẽ được chạy mỗi tháng.

3. Đầu tư an toàn

Chuyển đổi kỹ thuật số có khả năng đòi hỏi đầu tư đáng kể. Công ty bảo hiểm châu Âu Axa, ví dụ, đã đầu tư 950 triệu EUR chỉ sau hai năm. Kinh nghiệm cho thấy rằng chỉ riêng trong CNTT, các công ty có hệ thống lỗi thời có thể cần phải tăng gấp đôi chi tiêu hiện tại của họ trong khoảng thời gian 5 năm. Khoản đầu tư đó có khả năng mang lại lợi nhuận thấp hơn trong một thời gian nhưng nếu không có nó, sẽ có rủi ro nghiêm trọng đối với lợi nhuận trong dài hạn. Điều quan trọng, các công ty sẽ cần phân bổ đầu tư cả để cải thiện hoạt động kinh doanh hiện tại và xây dựng các doanh nghiệp mới khi mô hình bảo hiểm phát triển. Để có được chuyên môn trong các lĩnh vực mới và theo kịp sự đổi mới, chẳng hạn, các công ty bảo hiểm sẽ cần đầu tư vào quan hệ đối tác hoặc một tổ chức đầu tư mạo hiểm, hoặc cả hai, cũng như trong các phòng thí nghiệm đổi mới của riêng họ.

Khởi động và tăng tốc

Thật dễ dàng để khởi động các sáng kiến thay đổi. Thật khó để giữ cho chúng tồn tại và phát triển. Thông thường các công ty quyết định tài trợ một số, phân công người, thậm chí thành lập các đơn vị riêng biệt. Nhưng sau đó, các sáng kiến không thành công và các cách thức kinh doanh cũ vẫn tiếp tục giống như vậy, tại thời điểm đó các nhà lãnh đạo đã vội vàng kết luận rằng không có gì cấp bách vì thị trường chưa sẵn sàng để thay đổi.

Để đảm bảo những nỗ lực phát triển ban đầu được tiếp tục và đẩy mạnh, các công ty nên xem xét cẩn thận những dự án nào sẽ được bắt đầu và hỗ trợ với các nguồn lực cần thiết. Điều kiện tiên quyết bao gồm một nhóm khởi động có năng lực, thường được lãnh đạo bởi một giám đốc kỹ thuật số (CDO), xem xét cấu trúc tổ chức và nuôi dưỡng văn hóa kỹ thuật số.

4. Bắt đầu với các dự án kiểu mẫu

Để có được những hỗ trợ ngay từ ban đầu, các công ty nên khởi động với các dự án mang lại giá trị tiềm năng đáng kể cùng với những rủi ro có thể quản lý được. Các dự án này bao gồm các hoạt động dịch vụ khách hàng và thiết kế lại quy trình yêu cầu bồi thường, từ lúc khách hàng cần nộp đơn yêu cầu đến thời điểm hoàn trả. Khách hàng sẽ rất vui mừng, tiết kiệm có thể lên đến 40% chi phí và tăng cường hiệu quả, được đo bằng lợi tức đầu tư, có thể tăng tới 5 điểm phần trăm.

Thu Thuỷ

Lược dịch McKinsey and Company